РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Как вести ретейл-бизнес в 2021 году: интервью с директором по стратегии и развитию бизнеса X5 Group

Владимир Салахутдинов руководит стратегией и развитием бизнеса в X5 Group — ведущей продуктовой рознично-торговой компании, в портфель которой входят «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель» и цифровые бизнесы «Vprok.ru Перекресток», 5Post и «Около». Главный редактор Правила жизни Сергей Минаев расспросил Владимира о том, как быстро россияне приучились покупать продукты онлайн и почему больше не набивают холодильник на неделю вперед, а еще о том, как превратить бренд в цифровую экосистему и закрыть все потребности человека.
youtube
Смотреть
Смотреть

Полгода назад фраза «массовый переход в онлайн» стала лозунгом отечественного бизнеса. Все уходит в онлайн из-за пандемии, бизнес перестраивается. Скорее всего, онлайн так и останется его основной территорией. В связи с этим мой первый вопрос. Вы убрали слово «ретейл» из названия. Куда вы идете? Условно, Сбербанк говорит: «Мы не банк, а система с множеством подразделений». Чем X5 станет в ближайшее время?

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Хороший вопрос. Действительно, прошлый год был знаковым для онлайна. Но он ничего не поменял — просто ускорил некоторые процессы. И в общем-то ретейл в онлайн пошел еще до пандемии — как оказалось, очень вовремя. Если посмотреть, как любая отрасль бизнеса заходила в онлайн, можно понять, что первоначальной задачей было позволить человеку попробовать новый формат. Попробовали онлайн-банк — банкинги быстро взлетели. Потом началась история с e-commerce: помню, в начале двухтысячных многие были уверены, что одежда никогда не перейдет в онлайн. Ну а как — ее надо мерить, смотреться в зеркало. И ничего, очень успешно перешла в онлайн. Потом настала очередь электроники: появились маркетплейсы. А с едой все как-то тянули. Во-первых, продукты надо трогать, смотреть, что я покупаю и ем. Во-вторых, сложная экономика: одно дело, когда покупаешь что-то на пять, десять, двадцать тысяч рублей в онлайне, а другое дело, когда в «Пятерочке» у тебя средний чек 400 рублей.

А у вас какой минимальный заказ? 

Минимального заказа, в принципе, нет.

То есть я могу пакет кефира заказать?

Да, можете.

А как это встроить в экономическую модель бизнеса?

Вот. Поэтому мы и не торопились в онлайн. Что случилось с приходом ковида? Люди из страха заразиться были вынуждены попробовать покупку продуктов онлайн, и им понравилось. Retention у нас абсолютно фантастический.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Что такое retention?

Retention rate — процент возвращения к продукту тех, кто единожды его попробовал. У нас 80% пользователей делают второй заказ. Это много.

Это невероятно. А как формируется лояльность людей? Поясню: десять лет назад мы выбирали, в какой магазин пойти, исходя из ценообразования, географии, доступности. Окей, сейчас этот критерий отпал из-за доставки. Но также было важно, как выглядит, как пахнет магазин, какие там продавцы — на этом строилась лояльность. Я хожу в конкретный магазин, потому что мне там нравится больше, чем в соседнем, хотя цены в соседнем пониже будут. За счет чего формируется лояльность потребителя в онлайне?

Да, клиент выбирал магазин, отталкиваясь от сервиса. Я не только продуктовые магазины имею в виду: магазины одежды, книжные, которые в нулевые были своего рода читальными залами. Если говорить конкретно о нас, мы понимаем, что большинство тех, кто делает заказ в онлайне, — это наши офлайн-клиенты.

То есть они за вами идут.

Они просто нас знают. В онлайне огромную роль играет доверие. Брендам «Пятерочка» доверяют, той же «Яндекс.Лавке» доверяют: заказал один раз — привезли нормальные продукты, не просроченные. Ок, буду пользоваться дальше.

Хорошие продукты с понятным сроком годности и проверенные поставщики должны же быть по умолчанию и в онлайне, и в офлайне — это на подкорке записано. Молодой потребитель думает об этом?

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Молодой потребитель вообще другой. Вот мы застали советский период. У нас очень большая привязанность к брендам, потому что на подкорку записано, что, если у тебя кроссовки adidas, джинсы Levi’s и магнитофон Sony — ты крут. У нового поколения отсутствует связка «бренд равно знак качества», они более открыты, готовы пробовать новое. Единственный критерий для них — понравился продукт или нет.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Когда ретейл в России формировался, сначала вышли супермаркеты, потом гипермаркеты, потом появились дискаунтеры. Я помню, как вы вели ценовые войны друг с другом, в новогодние праздники это просто галопировало. Как в онлайне бренды формируют ценовую политику? Будете ли вы демпинговать? Появятся какие-то онлайн-дискаунтер-ниши?

Вопрос хороший, потому что пока сети, присутствие которых сильно в офлайне, стараются продавать в онлайне по тем же ценам. То есть просто предоставляют доступ к полке. Задача в том, чтобы экономику онлайна сделать прибыльной и эффективной, потому что особо дисконтировать уже некуда. Как ни крути, если мы говорим про доставку, в ней учитывается стоимость курьера. Идеально, когда курьер доставляет десять заказов в один подъезд — тогда заказ выйдет дешевле. Но в целом работа курьера — плюс 100–200 рублей к заказу. И не забываем про сборку. Это вообще отдельная операция.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Сборка ручная, я правильно понимаю?

Конечно. Автоматическую рассматривали, но она стоит столько, что выйдет дешевле, если мы с тобой начнем заказы собирать. Ручная сборка стоит, грубо говоря, 50–100 рублей. Вот и получается, что к цене заказа прибавляется 150–300 рублей (за сборку и доставку).

А какая маржинальность этого бизнеса вообще? 

В X5 net profit margin 1,4%. То есть при почти 2 трлн рублей выручки чистая прибыль — 28 млрд. Это цифры прошлого года. Чтобы прикинуть маржинальность онлайн-торговли, нужно прибавить 10–15%. Но мы не просто «начали продавать еще и в онлайне», а изменили бизнес-модель.

Какая у вас доля продаж в онлайне относительно офлайна?

В целом по X5 около 2%. По Москве — 4%. Но мы ушли в онлайн всего полтора года назад.

На сколько вы растете в год?

Если мы как X5, то в этом году планируем вырасти чуть больше чем на 10%. Если вообще про цифровые бизнесы, по прошлому году рост был 360%. Получается, почти в четыре раза. Гигантская скорость роста.

А есть понимание, где вы будете через пять лет?

Есть прогнозы. В онлайн может уйти до 20% рынка в течение пяти–семи лет.

Если я правильно помню экономическую модель, то это еще больше ударит по марже, потому что этим 20% продукты в онлайне сложнее продавать, чем с полок. Они будут стоить дороже.

Да, конечно. Но это ударит по марже еще и потому, что конкуренция возрастет, придут новые игроки. Что было, например, с рынком музыки? Все продавали компакт-диски, четко считали маржинальность. А потом появился Spotify и прочие.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Каков собирательный портрет вашей аудитории? Кто покупает онлайн в X5?

В целом в X5 сегодня покупают порядка 70 миллионов наших граждан. Около 15 млн в день. Онлайн-сегмент есть пока только в части магазинов в 26 регионах, в основном, конечно, в крупных городах. Сказать, что есть какой-то четко выраженный сегмент аудитории — только тинейджеры или только пенсионеры, — не могу. В основном это все-таки люди, которые экономят время, ценят удобство и обладают определенным уровнем знакомства с разными технологиями. Он есть пока не у всех.

За счет чего вы конкурируете? Я понимаю, как вы конкурируете в офлайне. Это рекламные кампании, это билборды на улицах, это рассылка в ящиках — не знаю, осталась ли она. А в онлайне как вы? Это исключительно конкуренция SMM-команд?

Да нет, слушай, все равно же люди смотрят и на сервис, и на ассортимент.

А люди сравнивают цену? Вот они заходят в X5. В «Перекрестке» стоит банка воды столько-то, а в онлайне столько-то.

Даже есть приложение у «Яндекса» — «Едадил», где можно посмотреть, какие у кого акции, и найти, где дешевле. Уровень чувствительности к цене огромный. Я, когда только пришел в X5, где-то года два назад, вышел поработать в зал. Занимался актуализацией ценников — то есть каждые два часа проверял, соответствует ли ценник товару. В какой-то момент части ценников не обнаружил. Куда они делись? Оказалось, что покупатели забирают их и идут в соседний магазин, чтобы сравнить цены.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

В смысле? Почему нельзя сфотографировать?

Сфотографировать, видимо, сложнее. Странно, но такая тенденция есть.

Как меняется потребительская модель россиян? Совсем недавно в ходу была такая «экономика выходного дня»: люди семьями приезжали в субботу или в воскресенье в гипермаркет и затаривались на неделю.

Современная торговля начиналась с больших магазинов, с гипермаркетов. На открытии первого приезжал премьер-министр, люди приходили как на выставку. А потом что-то случилось. Удобство оказалось важнее всего остального.

Среднестатистический россиянин больше не хочет знать в субботу, что он будет есть в следующую пятницу.

Он не хочет полдня тратить на покупки. Я лучше свожу детей в кино, чем в гипермаркет. И да, зачем мне забивать холодильник в воскресенье, если я могу каждый вечер что-то купить в магазине у дома? В период расцвета гипермаркетов практически же не было магазинов у дома — пять-шесть тысяч на страну.

И они были дороже, потому что гипермаркеты выигрывали за счет ценовой политики. Когда в США открылся Walmart, он вынес весь ретейл вокруг.

Да. А сейчас, во-первых, магазины у дома стали больше. У них появилась закупочная сила, соответственно, цены лучше. Во-вторых, их просто много. Более 50 тысяч в России. То есть количество выросло в десять раз.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Сколько у вас магазинов сейчас?

Около восемнадцати тысяч.

Каким образом сейчас ведут себя поставщики? Ведь им всегда была важна полка. Потому что полка — не только продажи, но и присутствие бренда, они боролись за палетную выкладку, за больший фейсинг своего продукта.

Полка по-прежнему важна. Весь рынок — это порядка 16 трлн, а онлайн — 130 млрд руб.. Цифры пока несопоставимые. Но что интересно, и это, кстати, еще одна долгосрочная мысль для ретейлеров: онлайн позволяет выстраивать отношения с поставщиком напрямую. Если у тебя просто магазин — без сервисов, как посредник между поставщиком и покупателем, то поставщик рано или поздно выберет прямой путь.

Важную роль играет еще и то, что решение о том, что покупать, человек принимает не в магазине. Это значит, что и мы, ретейлеры, и поставщики должны это решение предугадать, иначе покупатель больше к нам не придет. Если возвращаться к вопросу, поставщики понимают, что нужно присутствовать в цифровом поле, даже если ты напрямую ничего пока не продаешь.

Как ведет себя среднестатистический покупатель? Закупается в нескольких брендах или только в одном?

От пяти до семи. Есть люди, которые реагируют на промоакции. Сегодня промо, допустим, в одном магазине, я иду туда. Второй момент — есть устойчивые модели поведения: например, мясо мне нравится в одном магазине, а молочка — в другом. Принцип доверия конкретному бренду в конкретном вопросе. Третий момент — доступность. Рядом с работой я закупаюсь в одном магазине, когда выхожу из фитнес-клуба — в другом.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

А в онлайне покупатель так же себя ведет?

По-разному. В онлайне есть два типа продажи. Есть предложения конкретных магазинов и есть агрегаторы, которые объединяют все магазины, — Delivery Club, Яндекс, Сбермаркет. Пока еще нельзя собрать продуктовую корзину онлайн в разных магазинах, но мы к этому придем.

То есть курьер сначала поедет на раздаточный склад в «Пятерочку», потом в другой магазин?

Представь, у тебя на районе точно есть «Пятерочка», «Вкусвилл», «Дикси», «Магнит» и «Азбука Вкуса». При условии, что в каждой из этих точек есть сборщики и все работает как часы, ты можешь спланировать маршрут курьера так, чтобы он, не сильно отклоняясь от прямой, прошел по точкам и ему вручили пакеты на выходе в каждом магазине. В час уложится спокойно. Схема реальная, но, чтобы она заработала, все ретейлеры должны сидеть на очень продвинутых платформах, быть интегрированными в одну общую систему. Ну и плотность заказов должна быть очень высокой.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Кто сейчас ваши основные конкуренты?

Крупные торговые сети все еще остаются нашими конкурентами. И они тоже активно развивают цифровую часть бизнеса. Но появились новые: цифровые компании, банки, пришедшие в фуд-ретейл, что само по себе уникальная ситуация.

Мы с тобой говорили, что покупатель поменял стратегию во многом. Он не закупается на неделю вперед. Тем не менее вы вывели новый бренд Vprok. Что это такое и зачем он вам нужен?

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Изначально он назывался «Перекресток-Online». Это онлайн-гипермаркет. Гипермаркеты сейчас вроде как под давлением, достаточно быстро теряют долю рынка. Во Vprok есть огромные склады, мы их называем «дарксторы», в которых собраны 30-50 тыс. наименований продукции. Доставляются они машиной, как правило, на следующий день или в день заказа, но с большим интервалом.

А в чем стратегия? То есть это бренды для людей, которые покупают десять упаковок туалетной бумаги и восемнадцать вязанок дров?

Да, там много товаров — стиральный порошок, таблетки для стиральной машины. Но есть и вода, овощи и фрукты. Удобно закупаться для поездки на дачу.

А как ваши магазины структурированы по ценам? Условно, в «Перекрестке» самые дорогие продукты, в «Пятерочке» — самые дешевые?

В среднем в супермаркете уровень цен чуть выше, чем в магазине у дома, но необязательно. Процесс управления ценой (по некоторым категориям товаров) мы недавно поручили алгоритму, то есть не люди цены назначают. Но если говорить о том, где дешевле, мы недавно запустили формат «Чижик». Вот это жесткий дискаунтер. Там цены будут на 15–20% ниже, чем в других магазинах. На языке ретейлеров он называется «жесткий дискаунтер» — когда все, кроме качества, принесено в жертву цене.

Вопрос стратегии. Я начал с того, что многие цифровые бренды, которые изначально, может быть, и не были цифровыми, строят свою экосистему. Говоря по-русски, если я являюсь брендом, то должен продать клиенту все, что могу, — еду, книгу, путевку в Сочи, билет на самолет. Еще желательно, чтобы он платил картой моего банка. Это же идеальная схема?

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Да.

Как она работает в «Сбере», я понимаю. Вы, как ретейлеры, строите экосистему?

Не совсем. Есть две модели. Первая модель такая: мы закроем все твои потребности под одним нашим брендом. Лечишься? Вот медицинские услуги. Путешествуешь? Вот агрегатор билетов. Модель в целом выигрышная, но есть нюанс. Во-первых, нет очевидно удачных примеров. Даже в Китае, где эта система очень развита. А с другой стороны, есть общее правило, что все универсальное несовершенно. Нам больше подходит другая модель: мы — экосистема, но не в смысле всеядности. Объясню на примере одного из лидеров китайского страхового рынка — Ping An, который нас вдохновил. Когда началась история с экосистемами, которые стали предлагать разные сервисы по кредитованию, по продаже автомобилей и жилья, Ping An запустили рекомендательный сервис. Вот человек заходит в интернет, чтобы купить машину. Как сделать так, чтобы он сразу попадал в Ping An? Они купили крупнейший китайский сайт Autohome (это как «Авто.ру»), китайский аналог ЦИАНа, и таким образом сделали всех клиентов своими. Еще и создали финансовый сервис, чтобы клиент сразу оформил кредит. Что случилось в итоге? Ping An за 25 лет жизни набрал 200 млн клиентов, а за четыре года существования как экосистемы — еще 400 млн. На него перестали смотреть как на компанию традиционного сегмента.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Вы идете тем же путем?

Да. Первым делом запустим большой медийный проект. Скоро его анонсируем.

Это будет СМИ?

Это будет набор медийных ресурсов, в которых мы рассказываем про еду в широком смысле: как готовить, из чего, что полезно, что вредно.

Почему вы не купили под это дело, следуя примеру Ping An, какой-нибудь издательский дом?

Честно говоря, мы так и хотели. Суммарная аудитория топ-10 сайтов про готовку в России равна аудитории Первого канала. Огромная.

Конечно. И более лояльная.

Но это все сайты, сделанные seo-шниками. Не теми, кто хочет готовить, а теми, кому нужно попасть на первые строчки поисковой системы. Качество контента не то. Проще сделать свое.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Слушай, а что происходит с торговлей алкоголем сейчас? Я имею в виду онлайн.

Она запрещена. Но работа в этом направлении, думаю, ведется, потому что, например, в Германии появился супервостребованный стартап экспресс-доставки алкогольных напитков. Вопрос все-таки в контроле такой торговли.

Поправь меня, для российских вин тоже не открыли онлайн-торговлю?

Нет. Даже пиво нельзя. Хотя тема актуальная, даже на ПМЭФ обсуждалась. Лекарства же тоже сначала нельзя было продавать онлайн. Я думаю, алкоголь придет в онлайн, просто нужно разработать систему, которая контролировала бы, кому ретейлер продает продукт.

Уже есть система распознавания лиц.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Совершенно верно, биометрия может решить этот вопрос. Я глубоко убежден, что лет через десять не нужно будет с собой носить ни паспорт, ни карты — можно будет расплачиваться лицом, проходить в самолет — по лицу. Осталось эту технологию легитимизировать.

Вернемся в фуд-ретейл. Я помню, в нулевых ретейлеры повально увлеклись собственными торговыми марками, аутлейблами. Условная вода «Перекресток». У вас большой процент таких продуктов?

Уже приближается к 20%.

Это очень много.

А возьмем какого-нибудь европейского ретейлера, например Aldi — у них 80–90% собственных продуктов. Почему это важно? Одно дело, когда все просто продают известный бренд и люди покупают, где дешевле. Другое дело, когда покупают продукт, который есть только у одного ретейлера. Это очень мощный дифференциатор. Ты спрашивал про молодых покупателей. Те, кто младше 30 лет, считают бренды глобальными, бездушными корпорациями и предпочитают нишевые марки, хендмейд.

А на самом деле это просто branch большого бренда, который маскируется под хендмейд.

Ну почему? Действительно есть очень много частных марок, которые, к слову, могут быть дороже и качественнее глобальных брендов. Почему сейчас началось очень быстрое движение в сторону частных марок? Потому что раньше был дефицит производителей. А сейчас даже в нашем «Чижике» 60% товаров — собственная марка.

Последний вопрос. Что для тебя идеальный бренд? И что для тебя пример компании с идеальной цифровой трансформацией? В широком смысле.

Я всегда восхищался компанией IBM, которая сначала продавала железо — мейнфреймы и компьютеры. Когда развился китайский рынок, они поняли, что все, что они производят, стоит в десять раз дешевле, и начали поставлять программное обеспечение. То есть то, чем можно начинить подешевевшее железо. Потом совершенно невероятная история случилась с банками.

Это был самый консервативный бизнес.

Я в начале нулевых работал в Лондоне в Royal Bank of Scotland. CEO говорил, что наше самое большое отделение — это прогон станций метро между Piccadilly Circus и чем-то еще. Там больше коннектов, чем в банковских отделениях, — люди на работу едут, проверяют мобильные счета, что-то оплачивают. И все говорили: «Вот это круто, мир поменялся!» А сейчас все — в отделения никто не ходит. 90% операций — онлайн. Они полностью трансформировались. Как и авиакомпании. Точнее, они пришли в e-commerce даже раньше банков: Austrian Airlines на протяжении почти десяти лет была главной e-com-компанией Австрии. Если говорить про Россию, есть «М.Видео». Компания, в принципе, строилась как традиционная сеть продажи электроники. И в один момент их онлайн-продажи превысили 50%. Очень мало ретейлеров, которые больше половины продаж перевели в онлайн и при этом продолжают оставаться на рынке, развиваться.

Загрузка статьи...