Сергей Минаев: В  ситуации, в  которой мы  находимся — кризис, постоянная угроза локдауна, люди нервничают, — что происходит с  клиентами? Как они реагируют, меняются ли их  привычки, формируются ли новые запросы?

Дмитрий Брейтенбихер: Безусловно, эта эпидемия спровоцировала взрывной рост цифровых технологий. Тот путь, что мы  прошли за  год, в  другой ситуации, думаю, занял бы лет пять. Могу сказать, что российские клиенты не  избалованы десятилетиями спокойной жизни. У  многих сформировался своего рода иммунитет к  различного рода изменениям. Поэтому происходящее люди воспринимают стоически. Один из  клиентов, характеризуя ситуацию, мне процитировал Лермонтова: «Так жизнь скучна, когда боренья нет…».

Сергей: Объясни мне, пожалуйста: кризис, спад мировой экономики. Это значит, что машины меньше перемещаются — значит, нужно меньше топлива; меньше производят заводы и  так далее. А  биржевой рынок растет. Как это может быть?

Дмитрий: Очень просто. Во время пандемии беспрецедентные фискальные и  монетарные меры обеспечили вливание денег в  экономику на  фоне снижения процентных ставок. Естественно, избыточная денежная масса стала поступать на  фондовый рынок. Действовать необходимо было быстро. Именно поэтому мы  поступили неправильно — «по  учебнику» неправильно. Что мы  сделали? Организовали серию онлайн-трансляций на  всю клиентскую базу и  вместе с  аналитиками и  портфельными управляющими «ВТБ Капитал» давали конкретные рекомендации по  покупкам бумаг. Конечно, так делать неправильно.

Сергей: Почему?

Дмитрий: Потому что ты  не  знаешь текущий портфель конкретного клиента; не  понимаешь его риск-профиль; не  видишь аллокацию его активов. А  значит, не  можешь дать индивидуальную рекомендацию.

Сергей: Ты  же приблизительно понимаешь, кто из  клиентов тебя смотрит, чем они владеют (плюс-минус).

Дмитрий: Когда у  тебя сто клиентов, это представляется возможным, и  то с  некоторой натяжкой. Когда у  тебя 28 тысяч VIP-клиентов, необходимо рыночную ситуацию пропускать через фильтр предпочтений и  индивидуальную ситуацию каждого. Как и  происходит в  обычной ситуации, когда это делает персональный менеджер. Но  ограничения по  личным встречам, сильные изменения на  рынках требовали оперативного решения, демонстрации уверенности и  понимания происходящего.

Сергей: И  вы  проводили такие трансляции?

Дмитрий: Да. В  чем плюс? В  том, что V-образное восстановление рынков после прошедшей коррекции весной 2020 года было в  достаточной степени прогнозируемо. В  первую очередь в  компаниях — бенефициарах пандемии. Это так называемые акции роста: IT-компании, электронная коммерция.

Мы  показывали нашим клиентам эти точки роста, что, естественно, дало эффект. Клиент инвестирует по  вашей рекомендации, и  уже к  осени происходит 100%-ное восстановление рынков. Это не  просто дало возможность многим нашим клиентам заработать. Дополнительный эффект мы  увидели в  оценке нашей профессиональной экспертизы и  рекомендациях новым клиентам, которые привели к  нам средства из  других банков и  управляющих компаний.

Сергей: Private Banking — это собственники, топ-менеджеры, акционеры компаний. А  клиент сегмента «Привилегии» — это кто? Ты  не  так давно начал за  это направление отвечать. Первого октября, если я  не  путаю.

Дмитрий: Верно. Единственная награда за  умение решать проблемы — возможность решать еще большие проблемы. Дело в  том, что на  рынке Private Banking, по  разным оценкам, мы  достигли доли в  27−30%. Сейчас это уже больше трех триллионов под управлением. Следующий смежный сегмент «Привилегия» (top affluent & affluent), но  здесь рыночная доля ВТБ — в  районе 12−14%. Передо мной поставлена задача: тиражировать в  более массовые сегменты сервисные практики и  экспертизу Private Banking, используя происходящую в  ВТБ масштабную IT-трансформацию.

Задачу можно решить, работая с  большими данными и  технологиями дистанционного обслуживания. Обработка данных — это же не  просто автоматическое напоминание персональному менеджеру, когда у  клиента заканчивается депозит или беспроцентный период по  кредитной карте. Важным является и  анализ портфеля каждого клиента, его индивидуальная поведенческая модель, склонности и  предпочтения. Что создает возможности для индивидуализации в  массовых сегментах и  позволяет в  нужное время предложить тебе продукт, который в  наибольшей степени отвечает твоим персональным потребностям. Например, клиент быстрее погашает ипотеку, то  есть у  него есть дополнительные средства, и  с  высокой вероятностью он  погасит кредит досрочно. А  это значит, что в  этот момент клиент имел предложение по  накопительному, сберегательному или инвестиционному продукту и  остался в  банке после погашения ипотеки.

Сергей: Как VIP-клиенты приходят в  банк? Понятно, что они не  ориентируются на  рекламу, например. Как они приходят и, что важнее, по  какой причине VIP-клиенты могут разорвать отношения с  банком? Если исключить бытовые причины: кто-то нахамил, не  сработались с  менеджером и  так далее.

Дмитрий: Какие два, наверное, самых главных критерия в  общении клиента с  банком? Первое — уровень профессиональных компетенций. Все клиенты — в  основном собственники и  топ-менеджеры компаний. И  естественно, они не  должны следить за  изменениями на  рынках или в  нормативной базе и  самостоятельно заниматься управлением своими деньгами. Это задача персонального менеджера — обеспечить экономическую эффективность для клиента от  взаимодействия с  банком.

Второе — сервис. Надо вовремя выполнять обещания, быть честным. Звучит, конечно, слишком просто. Но  в  ряде случаев получается, как говорил Виктор Степанович Черномырдин, «Ну  и  что, что я  обещал? Я  же не сделал». Я  приведу простой пример. Сейчас конец года. Все будет завалено рекламой вкладов. Ты, как и  многие другие клиенты, человек занятой. Получаешь предложения от  некоторых банков: 10% по  накопительному счету или 8% по  вкладу. Что ты  выбираешь?

Сергей: Ну, 10%, конечно.

Дмитрий: Правильно. Только у  тебя нет времени разобраться в  том, что 10% по  накопительному счету выплачиваются только первые два месяца. И  то  не на  всю сумму.

Сергей: Это то  самое, что в  договоре мелким шрифтом прописано?

Дмитрий: Да. Чем отличается накопительный счет от  вклада? По  вкладу у  тебя фиксированная ставка. Банк не  может в  одностороннем порядке поменять ставку. В  отличие от  накопительного счета. Кроме того, если ты  не  выполняешь определенные условия, через два месяца твои 10% превращаются в  5%.

Сергей: Подожди, это узаконенное шельмовство.

Дмитрий: Формально ничего не  нарушается. Весь рынок и  по  депозитам, и  по  кредитам (основным банковским продуктам) построен именно так. И  в  рекламном сообщении говорят: «Ставка до  10%!». Но  что такое «до»?

Сергей: 2% - это тоже до  десяти.

Дмитрий: А  еще может оказаться, что необходимо выполнение определенных ковенантов.

Сергей: Ты  шутишь?

Дмитрий: Может быть множество условий, только выполнив которые, ты  получишь 10%. То  же самое по  рекламе кредитов, например, «от  7%»? Что такое «от»? В  общем, возвращаясь к  тому, о  чем я  говорил. В  индивидуальной работе персонального менеджера главное четко и  вовремя информировать своего клиента обо всех условиях и  порекомендовать наиболее выгодный не  для банка, а  для клиента продукт. Я  считаю важным эту философию донести: с  людьми нужно говорить честно и  откровенно. Только это вместе с  профессиональной экспертизой рождает доверие. Это, по  сути, и  есть главный банковский продукт. Хотя в  целом банковский сектор не  славится откровенностью.

Сергей: И  вниманием.

Дмитрий: Да. И, наверное, человечностью в  каком-то смысле. Банковский канцелярит часто ее убивает и  вытесняет живое слово.

Сергей: Ты  много говоришь о  персональном менеджере. Я  понимаю, как это устроено в  Private Banking, но  как распространить это на «Привилегию»? Там же больше клиентов.

Дмитрий: Все понимают, что данные — это новая нефть. У  использования данных есть плюсы и  минусы. Одни говорят: «Это хорошо, потому что ты  получаешь нужную информацию в  нужное время, экономишь время». Другие отвечают: «Это плохо, потому что на  твое мнение влияют, все решают за  тебя», опять же возникает вопрос цифрового контроля. Мы  сейчас уйдем в  оговорки столь многочисленные, что, пожалуй, это может стать темой для отдельной дискуссии.

Тем не  менее мир состоит из  объектов, событий и  процессов, которые генерируют данные. Когда ты  эти данные собираешь — ты  владеешь информацией. Информация дает тебе знание. Как известно, знать и  не  делать — все равно что не  знать. Знание должно провоцировать на  конкретное действие. Поэтому обладание этими данными позволяет автоматизировать ряд рутинных операций, что вкупе с  развитием технологий дистанционного обслуживания колоссально снижает нагрузку на  персонального менеджера. Все это вместе — люди, технологии дистанционного обслуживания и  работа с  базами данных — и  есть в  конечном счете интеллектуальный капитал банка, его главное неценовое конкурентное преимущество.

Сергей: Какой горизонт планирования у  российского топ-менеджера или владельца бизнеса?

Дмитрий: До  трех лет.

Сергей: Это много. Думал, в  нынешней ситуации — год.

Дмитрий: В  основном — год, но  я  говорю — «до  трех лет». Я  упоминал о  формулировках «от» и «до», а  сам их  использую. Самый простой показатель: проникновение страховых продуктов. Здесь мы  колоссально отстаем не  только от  развитых стран, но  и  от наших одногруппников по  БРИКС. Такая краткосрочность планов, конечно, огромный тормоз в  развитии. Декан экономического факультета МГУ Александр Александрович Аузан однажды сказал: «Мне не  очень интересно, какие у  вас взгляды. Мне интересно, какой они длины». Понимаешь, это фундамент. Невозможно осмысленно говорить о  будущем, будучи не  в  состоянии построить траекторию развития своей компании, своего подразделения внутри компании и  себя лично.

Сергей: Некоторое время назад в  интервью Правила жизни ты  говорил, что в  работе с  VIP-клиентами нужно меньше графики и  больше акварели. Сейчас, спустя почти год, прожитый в  условиях пандемии, это изменилось?

Дмитрий: Что я  имел в  виду? Если бы я  говорил о  конкретных цифрах, то  сказал бы: «В  октябре мы  преодолели принципиально важную для нас планку в  три триллиона активов под управлением только в  Private Banking». Цифра хорошая, но  что за  ней скрывается? Три года назад в  одном из  интервью я  говорил, что с  брендом ВТБ, с  нашей командой преодолеть планку в  три триллиона за  три года — это достижимо. Я  тогда получил много критических отзывов со  всех сторон. «Что за  прожектерство?», «Просто лозунг и  красивая цифра» и  так далее. Сейчас эта цифра — реальность.

Поэтому важна не  статика, а  динамика, не  уровень — а  тренд. Показатели такого роста за  три года демонстрируют, что все больше состоятельных, умных клиентов выбирают ВТБ, а  значит, мы  многое делаем правильно. И  это еще одна причина для потенциальных клиентов попробовать обслуживание в  ВТБ.

К  сожалению, большая часть банковской информации интересна только самим банковским сотрудникам и  их  руководителям. Анонсируемые абсолютные цифры ничего не  говорят. Как у  Довлатова в «Компромиссе» письмо Линды Пейпс товарищу Брежневу: «За  истекший период нам удалось надоить рекордное число молока. Спасибо коммунистам нашего колхоза, которые избрали меня своим членом». Вот из  этого часто состоят банковские новости.

Но  я  отвечаю именно за  состоятельный сегмент. Базовые и  даже небазовые потребности наших клиентов уже удовлетворены. Вообще сектор услуг растет опережающими темпами, сейчас в  нем занято больше всего рабочей силы. У  нас в  стране 72 или 73 миллиона официально работающих людей.

Сергей: Я  не  знал. То  есть ровно половина населения официально не  работает?

Дмитрий: Да. Дети, пенсионеры и  так далее. Как ты  считаешь, первая по  занятности профессия в  России — какая?

Сергей: Хороший вопрос. Среди мужчин, я  бы сказал, охранник в  супермаркете или курьер.

Дмитрий: Охранники — да. Это почему-то принципиальное отличие России. В  топ-10 самых популярных профессий охранники обязательно попадают. Но  первое место — это водители. Второе — продавцы. Дальше, не  поверишь, экономисты и  бухгалтеры.

Сергей: Поверю, их  в  1990-х готовили больше всего. Потом юристов начали выпускать такими же темпами.

Дмитрий: И  мы  возвращаемся к  кризису доверия. Тебе нужен свой экономист, свой бухгалтер — который должен считать, контролировать и  проверять.

Сергей: При таком раскладе профессий нашу экономику нельзя назвать экономикой среднего класса.

В  завершение нашего интервью ты  можешь сформулировать свою философию работы с  VIP-клиентами?

Дмитрий: Первое, я  уже говорил выше: выполнять обещания, оправдывать ожидания, быть честным. Наверное, сейчас это главное. Второе… Думаю, ты  обрекаешь меня на  банальность.

Сергей: Мне кажется, банки должны быть банальными.

Дмитрий: Только нельзя допустить, чтобы банальность выхолащивала суть. Так вот, второй принцип. Сначала лучше, потом дешевле. Сначала доходы, потом расходы. Я  не  хочу экономить на  обслуживании VIP-клиентов. А  к  этому сейчас, с  учетом высокой конкуренции, идут все банки. Я  хочу дать лучший сервис и  лучшие профессиональные компетенции. Да, это дорого, но  я  это сделаю. Дальше это уже будет моя задача, как путем автоматизации, регулирования внутренних процессов эту структуру удешевлять. Но  сначала надо что-то предложить. Ситуация изменилась. Не  клиент для банка, а  банк для клиента — то  есть мы  должны подстраиваться. Если эту философию мы  сумеем внедрить, мы  обречены на  успех.

Я  продекламирую сейчас, что мы  будем №1 в  состоятельном сегменте, что у  нас будет десять триллионов активов под управлением и  что на  этом мы  заработаем сто миллиардов. У  меня есть в  запасе три с  небольшим года. Но  я  уверен, как и  три года назад, когда заявлял про три триллиона, что все получится.