Михаил Ярцев занимает должность директора по стратегическому маркетингу в торговой сети «Пятёрочка» с 2019 года. На время его работы в сети пришлись сложные события в России и в мире. При этом под его руководством в 2021 году сеть прошла успешное репозиционирование, обновив концепцию и удерживая позицию любимого бренда россиян среди магазинов «у дома». Однако почивать на лаврах не довелось — 2022 год подбросил новых вызовов: главным снова стал запрос на низкие цены, крупные международные поставщики прекратили инвестировать в совместные рекламные кампании, а процессинг программы лояльности в какой-то момент отключился. Однако у «Пятёрочки» получилось не только выстоять, но и улучшить свои позиции и даже запланировать выход на совершенно новый рынок. Как именно — мы узнали у самого Михаила.

Рецидив травмы и новая гибкость

— «Пятёрочка» со своими 19 тысячами магазинов в России, по сути, один из важнейших факторов, влияющих на психологическое состояние людей. Они смотрят на наличие товаров, на цены, сравнивают с тем, что было вчера, и решают, паниковать им или нет. Как вы справляетесь с такой ответственностью?

— Да, людям очень важно видеть, что товары по низким ценам есть каждый день. Мы уже давно поняли, что стратегия компании не высечена в камне — она может и должна меняться. Мы должны быть гибкими. Раньше стратегия заключалась в создании большей ценности: «Пятёрочка», продавая продукты за те же деньги, что и все, оказывала больше сервиса в магазинах. Но в одночасье произошел, выражаясь медицинским термином, рецидив травмы. Мы только пережили пандемию, люди успокоились… и снова на первое место вышли низкие цены.

Так что мы очень вдумчиво поправили концепт магазина. Нам важно оставаться эффективными с точки зрения бизнеса, нести меньше затрат, важно наличие товара на полке и его максимально низкая стоимость. Мы отказались от многого, и нам удалось снизить цены на 1,5 тысячи товаров — это более 25% ассортимента в магазине.

— Был ли какой-то особенно запомнившийся момент в прошлом году?

— 6 марта стало для нас «черным воскресеньем»: начались технические сбои в процессинге нашей программы лояльности из-за проблем на стороне вендора. А на программе лояльности во многом строился наш успех. Можете представить масштаб: в системе зарегистрировано более 100 миллионов клиентов, активных — около 40 миллионов.

В рекордные сроки, за три с половиной месяца, мы с российским вендором смогли с нуля создать новый процессинг лояльности, и в июле уже начали ее масштабировать. Сейчас мы добились того, что 79% товарооборота проходит при использовании карт лояльности, что почти на уровне предыдущей программы. У нас огромные планы по развитию функционала. Все эти сложности нас закалили: мы стали гораздо более гибкими, появилось множество новых механик взаимодействия с клиентом.

— Что совершенно новое пришлось освоить за прошлый год?

— Крупные поставщики отказались от инвестиций в маркетинг, а промо-активности очень сильно мотивируют людей выбирать конкретный магазин. Так что нам пришлось делать стимулирующие акции самостоятельно. Одна из таких акций — «Товар дня» с глубокой скидкой 70% в каждом из 19 тысяч магазинов. В некоторых магазинах товары раскупали в первые минуты работы.

Кроме того, с рынка ушли международные лицензиаты, и программы вроде «Бравлов», «Троллей» и других мультипликационных персонажей стали нам недоступны. Нам пришлось на лету перестраивать весь календарь наших активаций. Мы извлекли урок и в этом году будем использовать собственные разработки.

— Вам пришлось поменять и способы общения с потребителями. Как сейчас строится коммуникация?

— Мы стали делать меньше общих рекламных кампаний, стали больше рассказывать о промо (70% коммуникаций) и увеличили долю ТВ на 10%. А еще активно развивали персональное взаимодействие с клиентом: отправили более одного миллиарда персональных предложений, на которые среагировал каждый третий клиент, — и это очень крутая конверсия. Но в то же время мы не отказались от высокого сервиса, от ESG-повестки (Environmental, Social, Governance and Prosperity — «экологическое, социальное и корпоративное управление»).

Из-за потери Google Ads и инстаграма («социальная сеть является программным продуктом Meta — организация признана экстремистской и запрещена на территории РФ») мы стали в моменте дороже привлекать клиента, но постепенно исправили ситуацию, найдя альтернативы. Инстаграм («социальная сеть является программным продуктом Meta — организация признана экстремистской и запрещена на территории РФ»), кстати, оказался очень раздутым каналом и очень трудоемким с точки зрения затрат на вовлечение. А Telegram, наоборот, стал большим открытием с точки зрения как набора аудитории (мы очень быстро собрали 300 тысяч подписчиков), так и вовлеченности — она в разы выше. Мы нашли подход к аудитории Telegram, используем этот канал как формат «скидка в кармане» и видим крутой результат. К слову, за 2022 год наш канал вошел в топ-5 Telegram-каналов по просмотрам, и мы там единственные представители ретейла.

— А что касается TikTok (TikTok запретил публикацию нового контента в России, а также прямые трансляции в начале марта 2022 года. — Прим. ред.) — ему нашли замену? У вас же там было очень много активностей.

— TikTok мы использовали и как перформанс- инструмент (перформанс- маркетинг — стратегия продвижения для достижения измеримых финансовых результатов за короткий промежуток времени. — Прим. ред.), и как вовлекающий медиаканал (челленджи с блогерами). Потеря «TikTok- перформанса» прошла безболезненно, но того уровня вовлечения аудитории и вирусности контента в рамках имиджевых активаций сейчас действительно сложно достичь. Есть аналог — «ВК Клипы», но у них свои особенности, мы пока с ними разбираемся.

Все меньше пакетов, все больше смыслов

— Если говорить о потребительских привычках, люди становятся более экосознательными в последние годы, как вам кажется?

— Тренд определенно есть — например, пластиковых пакетов в чеках стало на 1,3% меньше (при растущем трафике) в 2022 году в сравнении с предыдущим. А это немало — почти 50 миллионов пакетов. Кроме того, мы видим рост вовлеченности людей в наши ESG-проекты (проекты по экологическому, социальному и корпоративному управлению, направленные на заботу о природе, работниках и прозрачном ведении бизнеса. — Прим. ред.). Раньше в направлении ESG у нас было много совместных активностей с поставщиками, крупными брендами-производителями. Они ушли, но мы продолжаем самостоятельно делать то, что можем.

Видим рост интереса к сбору вторсырья — батареек, пластиковой тары. В 2022 году мы запустили второй эко-центр в Санкт-Петербурге. Первый был открыт еще в 2021 году в Екатеринбурге. Мы проводим там обучение, мастер-классы. Результаты впечатляющие: за это время более десяти тысяч человек посетили более 70 различных мероприятий и более 25 тонн сырья было передано на переработку.

Трудные времена показывают, насколько искренне компания верит в то, что делает. Мы, обсуждая оптимизацию затрат еще весной прошлого года, договорились, что продолжим развивать блок ESG.

— Какие еще проекты, помимо экологических, компания продолжает реализовывать?

— Мы, как часть Х5 Group, ведем осознанную работу с ESG уже несколько лет. Внутреннее название этого направления — «Забота о сообществе». У нас уже давно действуют известные проекты «Островок безопасности» (совместно с отрядом «ЛизаАлерт» и «Центром поиска пропавших людей»), «Корзина доброты», «Центры местных сообществ» и другие проекты. Летом прошлого года мы запустили пилотный проект фудшеринга.

И все эти проекты по‑настоящему востребованны. У людей сейчас есть необходимость объединяться в сообщества. Например, проект по сбору ненужных книг: в двух городах на базе 20 магазинов мы собрали за полгода 14,5 тысячи книг. И них около 2,3 тысячи книг было передано в библиотеки, а экземпляры в плохом состоянии пошли на переработку, в итоге вышло около четырех тонн вторсырья.

— Что скажете о молодежи: чем зумеры отличаются от старшего поколения? Какие у них потребительские привычки?

— Основное ядро нашей сети — это два крайних макросегмента покупателей (всего их у нас семь). «Экономная молодежь» (20%) и «Старшее поколение» (21%). Их интересно сравнивать. Понятно, что молодежь больше пользуется цифровыми сервисами, кассами самообслуживания. Но их объединяет, например, привязанность к конкретному магазину, они считают его «родным».

Для старших важна вежливость и отзывчивость персонала, для молодых людей — скорость обслуживания и наличие отдельных категорий товаров. У зумеров сильная гражданская активность, высокая ответственность. Но сохраняется влияние лидеров мнений. Если инфлюенсеры хорошо передают смысл бренда, аудитория его подхватывает.

Например, по новогодней аналитике видно, что молодежь вместо дорогих консервированных ананасов начала покупать «Красную цену», а старшее поколение как покупало палочки VICI, так и покупает, только 250- граммовую упаковку вместо 500 граммов. Этот паттерн виден и в других категориях. Для зумеров на первые позиции выходит цена и ценность. Важно, что хочет сказать бренд, а не то, как он выглядит. Для понимания, что я имею в виду: когда дело касается одежды, лояльность к бренду — одна из последних вещей, о которых они думают. То же самое и в других сферах. Поэтому это большой шанс для наших собственных торговых марок. Можно доносить новые смыслы через упаковку, через содержание. Успех уже заметен: некоторые наши бренды (Fish House, Global Village) по знанию уже выше, чем другие марки.

— А как, кстати, покупатели относятся к собственным торговым маркам (СТМ)? Сейчас все говорят о перспективах этого направления.

— Очень позитивно: гости голосуют за них рублем. Наши СТМ сейчас занимают почти четверть товарооборота, и на нашем рынке это невероятные цифры, так как история развития СТМ у нас пока не такая длинная, поэтому в каком-то смысле мы являемся трендсеттерами. И результаты очень вдохновляют. Делать качественные продукты по низкой цене невероятно сложно. Мы много сил тратим на создание рецептуры, на технологии. Но мы видим, что это все не зря: на последней премии «Гарантия качества» мы собрали треть всех наград: 66 золотых, 30 серебряных медалей и пять «мясных «Оскаров». Это результат многолетней работы и постоянного сбора обратной связи. Останавливаться мы не намерены — в некоторых категориях уже на равных конкурируем с федеральными брендами и даже превосходим их. В условиях перераспределения сил на FMCG-рынке и потребительского тренда на экономию сейчас удачное время для этого.

— А насколько заметно стремление к экономии у покупателей?

— Важный показатель — количество магазинов, которые люди посещают за месяц. За год это число увеличилось с 5,4 до 5,9. Около 73% людей знают цены на большинство товаров, 25% знают точные цены на приобретаемые товары в нашей сети. То есть они доверяют компании, потому что у нас доступные цены, так что наша стратегия низких цен подтверждает свою эффективность.

Еще интересное наблюдение — люди не экономят на своих питомцах. Эта категория приросла сильнее всего за год. А еще — каждый 15-й клиент покупает в «Пятёрочке» горячий кофе, это очень крутой результат. Мы становимся магазином, который предоставляет элементы HoReCa.

"Надо всегда иметь план Б»

— Как лично вы справляетесь с вызовами? Чем поддерживаете себя и сотрудников?

— Пожалуй, то, что позволяет мне бежать дальше, — это умение прогнозировать, моделировать различные сценарии, откатывать назад и делать выводы из полученного опыта. Во времена ковида мы говорили, что очень важно общаться. Это осталось. Возможность поговорить не только на рабочие темы важна во времена информационной схватки. Я стараюсь держать команду в курсе всего, что происходит с бизнесом, быть доступным, не уходить в себя.

— Говорят, мы сейчас все живем в учебнике истории. О чем будет ваша глава, если вы будете писать книгу об этом времени?

— Мы пока в незавершенной фазе, делать выводы рано. Но, пожалуй, самая главная мысль — надо всегда иметь план Б. Я как-то играл в бизнес-игру, и мне досталась роль метеоролога. Я сначала расстроился: кто-то был архитектором, кто-то инженером, а моя роль была в том, чтобы раз в пять минут приходить и говорить, что надвигается буря. Вероятность бури была низка, но я убедил команду построить укрепленные сваи в цеху. Рука игрока, играющего роль директора, из колоды в 100 с лишним карт вытащила карту с плохими метеоусловиями. Но наши инвестиции в укрепления помогли нам удержаться на плаву. Поэтому нужно всегда даже маловероятные события учитывать и быть к ним подготовленным.

Спасительная клиентоориентированность

— «Пятёрочка» планирует в первом квартале этого года выход на Дальний Восток. Там нет федеральных сетей, для вас это некая terra incognita. На что вы опирались в изучении рынка? К чему вы там готовитесь?

— Это очень специфичный и сложный рынок. Мы много времени уделили его анализу. Люди здесь ценят свой край, его красоту, локальные бренды. Огромные дистанции влияют на логистику и всю экономику бизнеса, есть определенные предпочтения в части азиатских продуктов. Кроме того, коллеги, развиваясь в своей среде, смогли создать высокие стандарты качества по сервису. Рынок имеет преимущества относительно всей России в целом. Большую роль играют форматы супермаркетов и гипермаркетов, есть крупные жесткие дискаунтеры. А вот ниша мягких дискаунтеров или «магазинов у дома» пока не занята.

Мы видим потребность людей в низких ценах, в доступности и в широком ассортименте, который не представлен на рынке. И в этом наша возможность. В целом наше продвижение на восток — это реализация долгосрочной стратегии развития. В 2021 году мы вышли в Иркутск, теперь готовимся к выходу в ДФО.

— Как вообще планировать в условиях полной неопределенности?

— Мы стараемся сохранять близость с клиентом: как с потребителями, так и с партнерами — поставщиками, контрагентами, сотрудниками компании. Ставя на первое место своего клиента, вы чувствуете рынок «на кончиках пальцев» и можете быстро принимать решения и адаптироваться. Причем эти решения порой непопулярные. Не у каждого менеджера хватает уверенности включить ручное управление в тот момент, когда отлаженные машинные алгоритмы дают сбой из-за новых данных. Но клиентоориентированный бизнес — это не просто красивые слова, а реальная стратегия, которая спасает в шторм.