Без возрастных ограничений: как строят карьеру разные поколения?

Он называется «Успех» и будет посвящен тому, как правильно прокладывать профессиональный путь и преодолевать на нем препятствия. Казалось бы, сегодня делать это проще, чем когда-либо: к нашим услугам десятки сервисов и сотни карьерных консультантов, а рынок труда превратился в рынок соискателя. Однако, как показывают результаты недавних соцопросов, больше трети россиян недовольны своей карьерой. Мы решили выяснить, как это можно исправить, и объединились с друзьями из Сбера. С нас — исследовательский интерес, с них — экспертиза.

Первую статью раздела мы посвятили самым важным карьерным вопросам: как правильно стартовать, найти хорошего работодателя, быстро заработать повышение, научиться балансировать между работой и личной жизнью, получая удовлетворение от всего? Чтобы исследование получилось максимально глубоким и полным, редакция обратилась к опыту сотрудников банка из разных поколений. Они поделились своими советами, наблюдениями и взглядами, а мы выяснили, что их объединяет и, наоборот, отличает. 

Арсений Новиков: Думаю, что единого рецепта нет, все индивидуально. Например, в аналитике или риск-менеджменте не обойтись без фундаментальных знаний, а в продажах или маркетинге, наоборот, важнее как можно раньше погружаться в среду и заниматься нетворкингом. Главное — не стоять на месте и развивать широкий взгляд на мир. 

Анастасия Молочкова: Важно попасть в хорошую компанию и команду настоящих профессионалов. Потому что это дает возможность уже на старте учиться лучшим практикам и сразу задавать себе высокую планку. 

Все остальное — база. Смело и без раздумий браться за любые задачи важно на любом этапе карьерного пути. Но в начале это дает более быстрый рост и преимущество над менее амбициозными коллегами. Переработки зачастую тоже норма. Когда я была агентом по бронированию с четким графиком, постоянно приходила в офис раньше остальных, а уходила позже. Я твердо уверена в том, что всегда надо делать больше, чем ты должен и чем от тебя ожидают.

Наталья Доркина: Если говорить про маркетинг, важнее быть любопытным и неравнодушным, смотреть шире круга своих обязанностей, погружаться в бизнес и продукт, изучать свои и смежные сферы, а также понимать, чего ты хочешь условно через два-три года, пять лет. И все, что ты делаешь, сверять с этим фильтром. Учиться, конечно, тоже важно. У меня три высших: филологическое, маркетинговое и психологическое. Все они стали хорошим апгрейдом для маркетинга.

Николай Данилов: Думаю, лучше всего использовать несколько подходов одновременно: разбираться в процессах и устройстве компании, активно включаться в рабочий процесс, обмениваться идеями с коллегами, выстраивать профессиональные связи и регулярно прокачивать свои знания и навыки.

Арсений Новиков: Развитие ускоряет не упорный труд сам по себе, а труд, направленный на создание ценности за пределами твоей зоны ответственности. Нужно добровольно брать на себя сложные межфункциональные задачи, предлагать решения проблем. И если за два года в твоей роли ничего кардинально не меняется — ни круг задач, ни масштаб влияния, ни объем экспертизы, — надо честно спросить себя: это компания не дает тебе расти или ты сам перестал искать вызовы? Стагнация — это выбор.

Анастасия Молочкова: Очень важно прямо говорить о своих амбициях, потому что это позволяет сразу провести оценку компетенций, определить точки роста и выстроить карьерный трек. Дальше, как это ни банально, все зависит от самого человека. Многие мои коллеги очень быстро шли вверх по служебной лестнице. Однако моя собственная карьера часто развивалась горизонтально: я переходила из компании в компанию, оставаясь на одной должности, но зато наращивая экспертизу в разных сегментах индустрии. Это дало мне большую насмотренность и понимание, как устроен бизнес на всех уровнях: от локальных отелей до крупных брендов с разветвленной сетью. Поэтому в итоге я рада, что выбрала именно такой путь.

Есть мнение, что функционал или даже место работы надо менять каждые два года. Я с ним согласна. Если вы занимаетесь одним и тем же в течение пары лет, — все знакомо, понятно и комфортно, но развития нет. Чтобы этого избежать, необязательно менять должность, даже в рамках одной позиции можно приобретать дополнительные навыки. Неслучайно ведь в некоторых компаниях каждые три-четыре месяца сотрудников погружают в новые команды и дают им разноплановые проекты. Это очень круто прокачивает профессионализм. 

Наталья Доркина: Мы разные и «созреваем» для перемен в разных темпах. Зацикленность на скорости может отвлекать от по-настоящему важных для карьеры вещей: выстраивания отношений с коллегами и клиентами, хорошо сделанных проектов, поиска смыслов и ценностей в своей работе. Полезнее ориентироваться на внутреннее чувство удовлетворенности от того, что ты делаешь. Ну и, конечно, нужно использовать шансы — например, с интересом участвовать в новых проектах, даже если здесь и сейчас от этого нет никакой выгоды. В корпоративном мире ничего не проходит бесследно — новый опыт и новые люди точно не случайны.

Николай Данилов: Быстрое продвижение не должно быть главной целью, хотя карьерный рост важен для мотивации. Поэтому необходимо, чтобы работодатель обеспечивал развитие сотрудника, основанное на его компетенциях, опыте, интересах и целях компании.

Арсений Новиков: Мне важно чувствовать, что моя работа влияет на жизнь общества. «Печеньки», удаленка, коворкинги — это приятный бонус. Но главное для меня — возможность брать на себя реальную ответственность за результаты и быть там, где формируется будущее.

Анастасия Молочкова: Мой базовый минимум — это экологичная корпоративная культура, сильная команда и прозрачные условия. При этом достигать больших результатов и расти профессионально возможно, только если во главе компании стоит настоящий лидер и визионер — это практически всегда гарантия сильной устойчивой команды. Когда вы работаете с лучшими, учитесь у них, вы развиваетесь не только профессионально, но и личностно. Большую роль играет и сама компания, масштабность и уровень ее проектов. Кроме того, при выборе работы я всегда оцениваю новый опыт, который смогу получить. 

Наталья Доркина: Мне важно, чтобы это был социально одобряемый бизнес с прозрачной историей, понятной стратегией, очевидными результатами, смыслами и целями, которые не должны быть исключительно коммерческими. Еще важны культура доверия, развития, уважения и последовательность — когда за словами стоят реальные дела.

Николай Данилов: Базовый минимум для современного работодателя — это справедливое вознаграждение и внимание к здоровью сотрудников. Компания должна предлагать конкурентоспособную заработную плату, обеспечивать социальную защиту работников (медицинское страхование, пенсионные программы), заботиться о безопасности труда и об экологии рабочего места. Важны также гибкость графика, а еще возможности для повышения квалификации и продвижения. 

Арсений Новиков: Хороший руководитель — это проводник в будущее. За ним хочется идти, потому что он не только задает вектор развития компании, но еще и доверяет тебе, предоставляет свободу для маневра. У него хочется учиться способу мышления, принятия решений, ведения диалога. Главный «красный флаг» для меня — если руководитель перестал быть источником развития.

Анастасия Молочкова: Хороший руководитель вдохновляет команду на достижения и создает условия для роста каждого сотрудника. Он должен быть лидером, способным вести за собой. Без лидерских качеств управление сводится к формальному контролю, что, в свою очередь, снижает вовлеченность сотрудников. 

Хороший руководитель эмпатичен и обладает высоким эмоциональным интеллектом. Он четко доносит цели, принимает обратную связь и мотивирует. Обладает стратегическим мышлением, ставит амбициозные, но измеримые цели и эффективно распределяет ресурсы. Он контролирует, при этом не занимаясь микроменеджментом. Он ориентирован на результат и показывает личный пример продуктивности.

Плохого руководителя отличают эгоцентризм, некомпетентность и токсичное поведение. Он не доверяет подчиненным, игнорирует обратную связь, эмоционально нестабилен, не может четко ставить задачи, не стремится развивать сотрудников, не любит брать на себя ответственность и часто перекладывает вину на других.

Наталья Доркина: Мне нравятся живые и настоящие лидеры, смелые оптимисты с широким кругозором, энергичные, любопытные, по-человечески неидеальные и не боящиеся своих уязвимостей, выстраивающие уважительные отношения с коллегами. Умеющие не нести негатив в команду в «неочищенном» виде, способные выжимать из него смысл и конструктивные замечания. Ну и еще люблю тех, кто относится к неудачам как к части пути.

Отрицательные качества — некомпетентность и авторитарность, непоследовательность, отсутствие принципов и эмпатии, недоговороспособность, микроменеджмент. 

Николай Данилов: Хороший руководитель умеет оценивать индивидуальные способности и сильные стороны каждого работника, а затем эффективно использует его потенциал для достижения общего успеха. Он создает условия для командной работы, формирует и поддерживает доброжелательный климат, умеет делегировать полномочия и заботится о профессиональном развитии и росте подчиненных. 

Арсений Новиков: Границу между профессиональной критикой и беспочвенными обвинениями. В «Сбере», где высоко ценится договороспособность, любое обсуждение должно начинаться с фактов, а заканчиваться принятием конкретного решения. Если диалог скатывается в эмоциональные нападки, важно твердо напомнить об основном принципе: мы здесь для того, чтобы совместно искать лучший выход. Говорить нужно так, чтобы после этого оставались силы и желание работать вместе. 

Анастасия Молочкова: Стоит отделять профессиональную обратную связь от личных оценок. 

Наталья Доркина: Любые, без которых вам не по себе. Люди редко нарушают границы намеренно, поэтому чаще всего проблема решается просто — достаточно сказать: «Когда ты делаешь вот так, я думаю, что происходит вот это, а мне это не подходит, я бы предпочел вот то». 

Николай Данилов: Важно, чтобы в компании уважали каждого человека, вне зависимости от занимаемой им должности. Недопустимы оскорбления личности, эмоциональные срывы, нежелание слышать других и стремление думать только о своем успехе. 

Арсений Новиков: Я нахожу его в переключении контекстов. После работы я часто играю на фортепиано — иными словами, нахожу для себя задачу другого качества. Это позволяет мозгу перезагрузиться без потери рабочей эффективности.

Анастасия Молочкова: Несколько лет я пыталась прийти к балансу, но поняла, что настроить его практически невозможно. Мы ведь большую часть времени проводим на работе. А в туризме так вообще все решают вопросы и остаются включенными практически 24/7. Поэтому мне больше нравится подход, при котором работа и личная жизнь не разделены, а смешаны друг с другом и между ними нет жестких границ. 

Наталья Доркина: В жизни должно быть много чего, помимо работы, — семья, хобби, путешествия, учеба, спорт и просто ничегонеделание. Должны быть места, в которых вы перезагружаетесь и в которых к вам приходят новые идеи. Отдых, переключение — это ответственность каждого перед собой, условие продуктивности. Как с автомобилем: важно вовремя заправляться, иначе он не поедет.

Николай Данилов: Работа и личная жизнь составляют единое целое. Они должны дополнять друг друга, приносить радость и удовлетворение, иначе человек рискует выгореть и потерять продуктивность. Поэтому всегда нужно находить время для восстановления сил и личностного роста. 

Арсений Новиков: За ту, после которой стыдно смотреть в глаза коллегам и самому себе в зеркале. Внутренняя честность — фундамент, без которого рушится все: доверие команды, качество решений и личная репутация.

Анастасия Молочкова: За ту, которая не приносит удовольствия и самореализации. Работа занимает большую часть нашей жизни, и, только когда вы действительно ее любите, появляются вовлеченность и драйв, а вслед за ними приходят и большие результаты. 

Наталья Доркина: За ту, которая делает жизнь других людей хуже: продажи крепкого алкоголя и сигарет, микрозаймы с агрессивными процентами, казино, букмекеры и азартные игры, спамеры, эзотерика, всевозможные сомнительные БАДы и «магазины на диване», которые пользуются доверчивостью людей. Еще мне бы не хотелось работать в компаниях, к этическим принципам которых у меня есть вопросы.

Николай Данилов: Я не взялся бы за работу, которая противоречила бы моим нравственным установкам и заведомо несла вред другим людям.

Арсений Новиков: За контекст и стремление решать задачки, а не мусолить проблемы. Я работаю с людьми невероятного масштаба мысли, которые думают наперед, имеют невероятный кругозор. Такого окружения у меня не было никогда.

Анастасия Молочкова: За возможность работать с большими профессионалами, масштабными, амбициозными проектами и получать новый уникальный опыт. У нас в дирекции сложилась небольшая, но очень сплоченная команда, где каждый нацелен на результат. И это очень мотивирует не останавливаться, идти вперед, несмотря ни на что. Еще очень много поддержки по любым рабочим вопросам можно получить практически от любого коллеги из экосистемы компании. Часто это очень сильно ускоряет процесс погружения в новые задачи, особенно когда ты новичок. 

Наталья Доркина: Маркетинг в целом — за возможность помогать людям находить то, что им нужно. А работу в «Сбере» — за ощущение принадлежности к крутой команде, для которой практически нет ничего невозможного. Это особенная магия, когда в любой точке страны есть «свои» — удивительные люди, которые добиваются крутых результатов. 

Еще я люблю работу за интересные вызовы и неожиданные возможности. Помимо маркетинга, я занимаюсь корпоративным персональным и командным наставничеством. Помогаю сотрудникам лучше понимать свои потребности и цели.

Николай Данилов: Моя работа — это основа жизни моей семьи и меня самого. Я занимаюсь любимым делом и чувствую свою причастность к созданию комфортных условий жизни для миллионов людей. Возможность расти профессионально, развиваться вместе с командой и постоянно ощущать поддержку коллег — для меня это важно.

Арсений Новиков: Мой — влиянием на людей и свою страну.

Анастасия Молочкова: Достижением целей, которые важны лично для меня и для моей команды. Если человек реализован, его драйвят жизнь и работа и каждое утро он просыпается с желанием прожить свой лучший день — он успешен.

Наталья Доркина: Деньги, сроки, охваты, должности важны, но не могут быть самоцелью. Их можно считать индикатором чего-либо лишь на короткой дистанции. В долгосрочной перспективе карьера ради карьеры не может сделать человека счастливым. Поэтому я бы измеряла успех в степени личной удовлетворенности, масштабах позитивного влияния на других и значимости созданного наследия.

Николай Данилов: Успех не только в саморазвитии, стремлении к новым вершинам, но и в достижении общих для команды результатов. А знаменателями для измерения успеха можно считать ощущение счастья, благополучия и понимание ценности каждой достигнутой цели, реализации творческих проектов, достижения гармонии в рабочем коллективе и в отношениях с близкими людьми.

Представители младших поколений чаще выбирают более динамичный формат работы и развития. Они склонны брать на себя амбициозные задачи здесь и сейчас, а также стремятся как можно быстрее осваивать новый функционал, получать дополнительные навыки и придумывать вызовы. От руководства зумеры и миллениалы ожидают умения вдохновлять, доверять и делегировать задачи.

Старшие поколения придерживаются более последовательного и размеренного подхода к развитию карьеры. Они готовы глубоко погружаться в бизнес-процессы и видят в работе не только материальные ценности и смыслы. От работодателя они ждут персонализированного подхода, предсказуемости и честности. При этом для бумеров важна еще и стабильность, а также четко очерченные правила игры.

Представители всех поколений сошлись на том, что их комфорт во многом зависит от климата внутри коллектива. Герои интервью отметили, что в компании должна быть атмосфера взаимоуважения и взаимоподдержки, создать которую помогает умение отказываться от эмоций, предвзятых личных оценок и беспочвенных обвинений в пользу конструктивной критики и профессиональной обратной связи.

Вопреки стереотипам, младшие поколения оказались готовыми к переработкам и совмещению профессиональных задач с личными делами. Впрочем, бумеры также признались, что рассматривают все сферы жизни, включая работу, как единое целое. А вот иксы, наоборот, провели более жесткую границу между офисом и отдыхом.