Среда благополучия: почему забота о сотрудниках — новая норма

Сегодня в плюсе те работодатели, которые наконец перестали видеть в сотрудниках «эффективные винтики системы». Они понимают: люди могут уставать, тревожиться, болеть и сталкиваться с обстоятельствами, которые невозможно учесть в регламентах. Мы попросили лидеров направлений Сбера и коллег из редакции «Правил жизни» привести примеры из собственного опыта и показать, как готовность протянуть руку каждому отдельно взятому сотруднику влияет на результаты всей компании.

Доказано: здоровые, мотивированные, воспринимающие свою деятельность как осмысленную сотрудники трудятся эффективнее и с большим энтузиазмом. Когда они чувствуют, что их успехи и душевное состояние равно небезразличны руководству, уровень их субъективного благополучия и продуктивности заметно возрастает, а желание сменить сферу деятельности или выйти из рабочего чата стремится к нулю.

При этом настоящую вовлеченность невозможно купить или надиктовать сверху: искреннее желание подхватить задачу или помочь коллеге рождается там, где люди чувствуют свободу быть собой. А работа на износ в условиях постоянной неопределенности — прямой путь к потере сильных кадров и разрушению проектов изнутри. Вы можете заставить человека гореть своим делом, вот только выгорать вместе с ним, возможно, придется всей компании.

Арсенал современного работодателя давно вышел за рамки программы ДМС. Сегодня в ход идут куда более тонкие и точечные настройки: от юридической защиты и психологической помощи до превентивной медицины и систем обратной связи, которые помогают уловить потерю ресурса еще на дальних подступах. Добавьте к этому цифровых помощников, готовых взять на себя рутину и бумажную волокиту, поддержку семей, а также внутренние тематические сообщества, позволяющие лучше узнать коллег и просто переключиться после сложного рабочего дня.

Крупные компании, например, Сбер выстраивают целые экосистемы, в центре которой — человек: сотрудник, клиент, руководитель. Опытные управленцы понимают: какие бы технологии ты ни использовал и какими бы бюджетами ни располагал, людям нужен не набор обезличенных офисных бонусов, а четкое понимание, что в критический момент работодатель не останется в стороне.

Лариса Кобякова, управляющий директор, начальник управления развития клиентского опыта Департамента по работе с проблемными активами Сбера:

«Сотрудники наших контакт-центров общаются с людьми, попавшими в сложную жизненную ситуацию. Почти за каждым таким звонком — стресс, страх и растерянность, а порой — неприятие и агрессия. Мы учим команду переводить разговоры в конструктив, спокойно объяснять клиенту, что он не один и у него есть разные варианты решения проблемы.

Но что делать, если клиент переходит допустимые рамки? Работодатель также должен поддерживать своих сотрудников, обеспечить безопасную среду для работы. Например, раньше наши специалисты должны были представляться полностью — называть фамилию и имя, и попадали под прямую агрессию в соцсетях. Многие признавались, что опасаются угроз. Сейчас ситуация изменилась: работник контакт-центра озвучивает свое имя и табельный номер — и чувствует себя более защищенным.

И все же бывают разные случаи: к примеру, недавно сотрудница проинформировала клиентку о просроченной задолженности, а в ответ услышала поток оскорблений. Система речевой аналитики сразу зафиксировала нарушение. Наша коллега не захотела оставлять эту историю безнаказанной, а мы решили ей помочь. Департамент по работе с проблемными активами совместно с Правовым департаментом и блоком «Люди и культура» довели дело до суда и добились справедливого решения: нарушительницу признали виновной и назначили ей штраф — 3000 рублей. Сумма небольшая, но главное — мы четко показали, что оскорбления имеют правовые последствия.

Этот прецедент стал первым судебным решением в отношении человека, оскорбившего сотрудника контакт-центра. Но забота о команде не ограничивается экстренными случаями. Наша система речевой аналитики так устроена, что мы понимаем, когда человек находится в стрессе, и предлагаем ему помощь (встретиться с психологом или поговорить с руководителем). Так случилось с нашей сотрудницей, которая заметно нервничала по четвергам. Как выяснилось, именно в этот день некому было провожать ребенка в школу — и она переживала за него всю смену. Решение было простым: поменять первую смену на вторую. В итоге выиграли обе стороны: человек мог спокойно работать, а компания получила лояльного и продуктивного сотрудника.

Однако делиться личным сразу готовы далеко не все. Как отмечает экономист Александр Аузан, с которым мы сотрудничаем в вопросах изменения корпоративной культуры, в России исторически очень низкий уровень доверия к тем, кого мы не знаем. Поэтому у нас выстроена целая система поддержки: есть несколько альтернативных каналов помощи: анонимные линии, коучи и возможность связаться с омбудсменом. На каждой площадке контакт-центра работают штатные психологи, проводятся адаптационные встречи для новых сотрудников и индивидуальные занятия. Плюс мы развиваем сообщества по интересам, чтобы помогать людям находить своих и развиваться вместе.

И конечно, невозможно требовать открытости, если ты сам не строишь доверительные отношения и не готов первым подставить плечо. Я сама когда-то была новым партнером в команде и столкнулась с недоверием коллег, но поддержка моего будущего руководителя в ключевой момент распахнула для меня двери. Я помню свое состояние тогда, и для меня важно, чтобы сегодня сотрудники чувствовали себя уверенно».

Внимание руководителя к деталям и моральная поддержка — еще одна важная составляющая в любом коллективе. Разумеется, корпоративный этикет учит нас разделять личное и рабочее пространство, но, как показывает практика, опытный наставник всегда найдет место для участия в жизни своих подчиненных — если они, конечно, готовы его впустить. Из этих зерен заботы произрастают самые ценные плоды.

Марина Регинис, бренд-директор журнала «Правила жизни»:

«Чувство безопасности — очень важная опора. Я не понимаю руководителей, которые держат сотрудников в страхе, ведь в результате они боятся делиться своим видением и проявлять инициативу. Мои сотрудники знают, что я могу резко отреагировать не на саму проблему, а ее утаивание. Например, если кто-то перестал справляться с нагрузкой, я прошу об этом честно сказать: мы обсудим причины и поищем решение вместе.

С моей командой мне не раз доводилось разделять и горе, и радость. У нас негласное правило: я могу попросить коллег о помощи и они могут попросить меня. Каждый день мы вместе решаем множество творческих задач и даже бытовых проблем. Помню забавный случай: однажды наша коллега пришла в офис в красивых босоножках, но прямо посреди рабочего дня один каблук отвалился. Вечером ей предстояла важная встреча. Я сбегала в ближайший обувной магазин и купила самые симпатичные шлепанцы. Коллегу мы спасли, а эта пара обуви стала для нас символом взаимовыручки и даже получила гордое звание «корпоративная».

Лидер с развитой эмпатией принимает в команду людей со схожими ценностями. Когда ты проявляешь добро, люди это отмечают и воспринимают такое поведение как норму в коллективе. А вообще у руководителя должно быть чувство юмора. В нашей реальности условия работы постоянно меняются, нередко возникают сложности в переговорах с партнерами или подрядчиками. Иногда уместная и своевременная шутка помогает снять напряжение».

Забота о команде неизбежно затрагивает и внимание к самочувствию друг друга. Современный работодатель понимает: нет смысла заставлять заболевшего человека работать через силу — лучше дать ему время на восстановление и уберечь от заражения других. И, если в небольшой компании забота о здоровье строится на личном участии и гибком графике — например, простуженного коллегу отправят на удаленку, масштаб крупных корпораций позволяет работать на опережение.

Екатерина Герасимова, директор дивизиона «Мотивация и забота» Сбера:

«Наша цель — создать среду, в которой сотрудник получает не разовую помощь, а знания и инструменты для самостоятельного управления своим здоровьем и ресурсом. Мы хотим перейти от реактивной модели — "компания помогает, когда уже возникла проблема" — к превентивной: "компания создает условия, при которых можно вовремя заметить первые признаки заболевания и по возможности предотвратить его развитие".

Так мы развиваем у сотрудников культуру заботы о себе. Помимо классического ДМС, который покрывает необходимые амбулаторные и стационарные услуги, у нас работает комплексная программа превентивного здоровья. Она помогает заранее оценивать риски и заботиться о себе системно. Программа включает персонализированные скрининги, ИИ-навигатор превентивного здоровья для оценки индивидуальных рисков, ИИ-помощника по питанию и многое другое.

Конечно, забота не ограничивается профилактикой. Мы остаемся на связи с сотрудниками, даже когда они вдали от дома. Например, однажды сотрудница оказалась на Ближнем Востоке в момент, когда небо закрыли для перелетов. Мы связались с ней, организовали поездку на автобусе до Египта, а оттуда — вылет в Россию. В другом случае наша коллега вместе с семьей попала за границей в автокатастрофу, и ее мама получила серьезные травмы. Мы организовали медицинскую помощь на месте, размещение и переводчиков, а затем подключили санитарный борт — специально оборудованный реанимационный самолет с медицинской командой, которая стабилизирует состояние пациента и помогает доставить его домой.

Такие истории показывают: в критической ситуации сотрудники и их близкие могут рассчитывать на поддержку компании. Но для нас забота — это не только способность быстро реагировать, когда проблема уже возникла, а прежде всего системная работа по ее предупреждению.

Один из ключевых элементов этой системы — ежедневное взаимодействие внутри команд. Компания дает лидерам инструменты, помогающие поддерживать мотивацию и общение между сотрудниками, задает ритм работы, например, через ежеквартальные диалоги тет-а-тет. Так они становятся проводниками этой культуры. Мы создаем условия, в которых людям проще заботиться о себе, а руководителям — замечать их состояние, поддерживать открытый диалог и бережно реагировать на сложные ситуации».

Быть лидером — значит не только управлять процессами, но и давать позитивное подкрепление, а также уметь отстаивать интересы своих людей. Помочь с пропуском на старте, вовремя заметить заслуги или вступиться за подчиненного — из таких повседневных мелочей у нас складывается ощущение, что мы находимся в правильном месте.

Сабина Адлейба, директор отдела спецпроектов «Правил жизни»:

«Однажды я добивалась существенного вознаграждения для сотрудника, который действительно его заслужил. Чтобы согласовать это решение, мне пришлось за один день несколько раз объяснить, почему это необходимо, причем часть аргументов я изложила письменно. На шестой раз мне сказали "да". Сейчас, конечно, все устроено иначе, но я запомнила эту историю. Забота о людях иногда требует упорства, и, если человек заслужил признание, его нужно добиваться столько, сколько потребуется.

Правда, на месте этого персонажа я бы все же не стала отрицать, что разгорающийся пожар — так себе стартовые условия. В конце концов, знаменитое «This is fine» в такой ситуации звучит не слишком убедительно. Своей команде я бы сказала: «Окей, сейчас разберемся».

Мы много друг другу помогаем в повседневной работе. Если нужно срочно подхватить чужую задачу, это не героизм, а норма, особая просьба не нужна и вопросов это не вызывает. Как мне удалось сформировать такую команду? Кажется, я ничего особенного для этого не сделала: всего лишь выбрала правильных людей».

Сегодня в выигрыше те работодатели, которые считают заботу о сотрудниках своей прямой обязанностью. Вывести формулу успеха не так уж и сложно: по-настоящему сильные идеи и проекты рождаются там, где у каждого за спиной есть надежный тыл. Бизнес создают люди, и его устойчивость измеряется не только отчетами, но и тем, как команда держится в шторм. Так что поддержка — это стратегия, а не бонус и не благотворительность: достойные условия проявляют талантливых людей, а их лояльность и эффективность позволит компании окупить любые вложения.