Город, в котором все счастливы. Интервью с Владимиром Седовым — основателем поселка Доброград

Когда я основал «Аскону», учиться бизнесу было негде. Я нашел человека, который прочитал нужные книжки на английском языке и попросил объяснить, что означают все эти бизнес-термины. Больше я никогда ничему не учился. По моему мнению, бизнес-образование полезно для менеджера и вредно для предпринимателя. Предприниматель должен быть азартным. А когда знания слишком глубокие, ты не можешь уже рисковать и убиваешь в себе предпринимателя. Наш принцип — «Прорвемся, а разберемся потом».

Для любой компании очень полезно иметь два уровня топ-менеджеров. Профессионалов, которые все знают и делают точные шаги, которые позволяют компании расти, и городских сумасшедших, не закрепощенных правилами и стандартами управления, которые могут предложить новые проекты.

Рынок производителя превратился в рынок покупателя, стали гораздо доступнее финансы и технологии, зато кадры теперь на вес золота.

Я начинал бизнес с кредитами под 200% годовых, с труднодоступными технологиями, защищенными патентами. Сегодня компания, изобретая новинку, даже не пытается ее патентовать, потому что через год уже появится более свежая технология.

С персоналом стало намного сложнее. Еще пять–семь лет назад резиденты индустриальной зоны задавали бы вопросы про налоговые льготы и логистику, сейчас их в первую очередь интересует, есть ли люди, которые будут работать на предприятии. Сотрудники стали гораздо требовательнее, им важен не только уровень зарплаты, но и уровень жизни на месте работы. Они понимают, что жизнь одна, и хотят ее прожить достойно, и это становится вызовом для системы управления страны и для бизнеса.

Я окончательно определился семь-восемь лет назад, в какой стране хочу жить. Понял, что родина — это моя база. Дело не в патриотизме, климате, комфорте или безопасности. Причина — социокультурная. Я неплохо говорю по-английски (мог бы довести его до идеала), но он никогда не станет для меня родным языком, не сможет верно передавать мои эмоции. Никогда не получится объяснить иностранцу, почему мы, русские, прыгаем в прорубь.

Я побывал почти во всех городах России и не нашел места, где чувствовал бы себя комфортно. Понятие комфорта для каждого свое, для меня важна позитивная среда и общение. Мегаполисы — не мое: здесь человек не знает, кто живет с ним на одной лестничной площадке. Я же стремлюсь знакомиться с новыми людьми — поэтому решил проверить гипотезу о том, можно ли построить город, в котором люди будут счастливы.

В основе города высокоуровневая ценность — семья. В России в нее входят не только супруги и дети, но и родители. У моей команды стояла задача обеспечить ценность для всех трех поколений. Образование и развитие — для детей, профессиональную реализацию и комфортный стиль жизни — для взрослых, а для старших — социализацию и медицину. В итоге в проекте появилась масштабность, которую мы изначально не закладывали. Чтобы обеспечить окупаемость объектов городской инфраструктуры, надо больше людей. Невозможно построить театр в деревне, он будет пустой. Получилось, что для города нашего уровня нужно минимум 20 000 жителей. Сегодня в Доброграде постоянно проживают около тысячи человек, многие в процессе обустройства и скорого переезда.

Первые два-три года я сам пытался разобраться, но потом решил посмотреть на мировой опыт. Нашли много реализованных проектов в Северной и Южной Америке, в Европе, Тихоокеанском регионе. Мы их посетили, познакомились с основателями, выслушали их ошибки. Один из основных примеров — город Рестон в США. Есть много «игр» в идеальные города. В Катаре есть такой проект, в который Принстон вложил $7 млрд. Но для нас важно, чтобы город был экономически целесообразным.

Я не верю, что все переедут в города. Что делать с остальными территориями? В мегаполис не перевезешь все заводы, пашни и поля страны. Останутся небольшие города. Поэтому нам очень важно устранить разрыв между уровнем жизни. Качество жизни должно быть одинаковым и в столице, и в маленьком городке — как в Европе. Чтобы Москва и Копейск не были разными планетами.

Сейчас здесь помимо жилья уже есть больница, школа, детский сад, спортивные объекты, два отеля, рестораны, фитнес, спа, собственный аэропорт, стрелковый клуб. В жилой части города строятся малоэтажные дома с квартирами, таунхаусы и индивидуальные частные дома. В процессе строительства сеть дорог, инженерные сети. Архитектурная концепция города предусматривает сохранение природной красоты и экологичности территории. Мы хотим объединить современные технологии и природу и создать мультифункциональную среду, способную адаптироваться под потребности жителей.

В основе нашего подхода — человекоцентричность, фокус на высокое качество жизни и комфортную среду. Это касается абсолютно всего. Например, жилье, которое мы реализуем, уже готово к заселению: отделка, коммуникации, мебель, так что не нужно искать деньги и время на ремонт. На территории Доброграда есть парки, спортивные комплексы, детские площадки, зоны для комфортного общения или уединения. Городские пространства спроектированы так, чтобы они были удобны для нескольких поколений семьи.

Сообщество жителей Доброграда очень инициативно, они принимают множество решений — от нейминга улиц до организации производства. Например, мы изначально заложили индустриальную зону — как положено, в стороне, с отдельными заездами. Она не была задействована, пока несколько лет назад резиденты не стали обращаться с запросом открыть свои предприятия. Мы подали заявку правительству и получили статус особой экономической зоны со всеми преференциями — нулевыми таможенными пошлинами, нулевым налогом на прибыль. Сейчас зона активно заполняется.

Я и моя команда хотим строить «город для всех», чтобы люди здесь были счастливы и это не зависело от уровня дохода, статуса, пола или возраста, — поэтому к строительству социальных объектов решили привлечь государственное финансирование. Так что в Доброграде будут государственные сервисы, гарантированные Конституцией, — бесплатное образование, медицина и культура.

Планировалась размеренная стройка на 15 лет, но вмешалась пандемия, которая стала катализатором. Люди перестали быть оседлыми. У нас всегда стоял вопрос, где будут работать жители, — ведь мы не построили там завод КамАЗа или офис «Яндекса». Но во время пандемии к нам приехали люди, которым вообще ничего не надо, кроме розетки: журналисты, репетиторы, дизайнеры и т. д. Много профессий перешло в онлайн, плюс сам город создает рабочие места.

Школа «Мир» — еще одна точка притяжения новых жителей. Многие люди ради обучения своих детей готовы переехать в Доброград. Мы решили не делать селективную школу, а пойти по сложному пути обычной школы: даем всем ученикам нужный уровень знаний, отстающих — подтягиваем, талантливых — стимулируем. Спрос на школу огромный. Родители арендуют автобус и везут 16 детей каждый день из Владимира за 70 км. То же самое с больницей: в нее приезжают пациенты из Центральной России и дальних регионов.

Команда оказалась не готова к такому спросу. У нас не осталось готовых объектов, но мы усилили девелоперский дивизион и планируем со следующего года вводить 250–300 тыс. квадратных метров жилья.

Если у человека появилось ощущение, что он устал от ответственности, значит он не предприниматель. Ответственность не должна давить, на нее бесполезно жаловаться. Это как жить в Англии и обижаться на дождь.

Я и моя команда «выращиваем» людей исключительно внутри компании, потому что мне важно сойтись с ними по духу. Привлекаем извне, только если не успели эту компетенцию вырастить внутри. В этом случае договариваемся на срочный контракт, на три года, чтобы человек передал компетенцию и на его месте остался сотрудник с нашими корпоративными ценностями. Мы целенаправленно готовим кадры. Все топ-менеджеры — их сейчас полтора десятка — уже сейчас, в возрасте 35–45, лет готовят преемников из 25-летних.

Команды Доброграда и «Асконы» не пересекаются. У Доброграда своя — созданная на 80% с нуля. Но у нас не разорвана корпоративная культура, все бизнес-юниты объединены в Askona Life Group. На этом уровне мы разбираем вопросы, связанные с финансами и персоналом. Это сделано для того, чтобы сохранить общий корпоративный код.