Семейное достояние: 6 советов для тех, кто строит семейный бизнес

По всему миру семейные компании показывают наиболее устойчивый коэффициент прибыльности (даже во времена кризисов) и глобально влияют на экономический ландшафт разных стран. Например, в Индонезии семейный бизнес приносит более 100 млрд долларов (примерно 10% ВВП), в Индии — почти 670 млрд долларов (около 25% ВВП). В России крупных предприятий, во главе которых находятся члены одной семьи, не так много. Но при этом три отечественные компании с совокупной выручкой почти 20 млрд долларов попали в международный рейтинг 500 крупнейших бизнесов, управляемых представителями одной семьи.

Успех семейных предприятий объясняется многими факторами, но основной — доверие между родственниками. Мотивация и заинтересованность общей идеей у близких выше, чем у коллег или партнёров. «В какой-то момент сложно найти сотрудника, которому важно развивать твое дело так же, как тебе самому. Руководители понимают: добиться успеха и дойти до потолка практически невозможно, если вокруг тебя не члены семьи», — рассказывает Ирина Бартлетт, бывший сотрудник крупной семейной компании Mars, тренер по лидерству и бизнес-наставник. Но у семейно-деловых отношений есть свои нюансы — психологические.

Первый шаг к здоровым семейным взаимоотношениям — признать ребенка любым, понять его желания и показать, что нет угрозы потерять любовь родителя. Как отмечает Светлана Анурова, бизнес-коуч и PR-директор «МИРА центра», ребенок (даже при большом желании родителя) не сможет стать стопроцентной копией предшественника. У него другие способности, потребности, возможности, кругозор. И если передавить своими желаниями и надеждами, можно просто потерять ребенка, не узнать его настоящий внутренний мир. А вслед за этим — утратить близость и доверие друг к другу. Александра Чмуж, детский психолог и автор книги «Ключи от детства. Записки психолога для мудрой мамы», отмечает несколько особенностей общения с детьми.

Во-первых, надо всегда принимать чувства ребенка: дети импульсивны, ранимы и чувствительны, а взрослым бывает тяжело переносить подобный накал эмоций. Но когда-то этап взросления закончится, ребенок научится регулировать свою реакцию, а родитель сохранит доверие. Во-вторых, следует разговаривать с ребенком на его языке. Даже если хочется обучить его чему-то «взрослому». «Нам, взрослым, понятно и логично, зачем совершать усилия, терпеть дискомфорт и проявлять волю. А дети пока живут из своего "хочу". Замечайте и поддерживайте его "хочу", тогда ребенок будет готов сотрудничать», — объясняет детский психолог.

При воспитании детей часто говорят: «Травма неизбежна». Но в вопросе зарождения любви к семейному бизнесу можно постараться избежать негативных последствий. На самом деле воспитание детей вообще и конкретно наследников никак не различается — в идеале родитель хочет каждому дать самое лучшее и научить справляться со всеми проблемами. Но ирония заключается в том, что это не всегда возможно. «Внутри детской психики в целом заложено стремление к развитию. И задача взрослого — это развитие сопровождать и поддерживать. А не лепить что-то свое», — объясняет детский психолог Александра Чмуж.

В общении с подрастающим поколением стоит избегать накала эмоций. Чтобы не было разрыва отношений, следует решать проблемы вместе. Ребенок и родитель должны быть на одной стороне — вместе против неприятностей. Если с самого детства будущий наследник будет понимать, что его чувства уважают и прислушиваются к желаниям, за ошибки не ругают, а помогают их исправить, тогда в будущем проблемы и конфликты при ведении бизнеса будут минимизированы.

Об этом рассказывает Павел Титов, президент «Абрау-Дюрсо», винодельни, которую приобрёл его отец, Борис Титов. Своих детей Титов-младший поощряет за желание попробовать что-то новое, необязательно успешное.

Воспитать ребенка так, чтобы он гарантированно захотел занять после родителя пост руководителя, практически невозможно. Но если есть желание вдохновить наследника на управление семейным бизнесом, то, безусловно, его стоит вовлекать в рабочие процессы с раннего возраста, подчеркивает Ирина Бартлетт. Нужно рассказывать о различных сторонах своего дела совершенно открыто — и об успехах, и о сложностях. На собственном примере показывать, как важно семейное дело и его развитие. Стоит передать ребенку одно — не лидерские качества, не навыки предпринимателя, а любовь к компании.

Потенциального наследника стоит научить уважать людей, выстраивать здоровые границы в отношениях и определять собственные ценности. Показывать на своём примере, как это делать в простой жизни, ведь те же принципы и законы работают в бизнесе. «Следует воспитывать ответственность в ребенке, потому что дальше для руководителя, для лидера важно уметь отвечать за людей, создавать культуру компании, вдохновлять. С самого начала наследник должен понимать, что все его поступки влияют на людей и мир вокруг. Эти качества закладываются еще в детстве», — говорит Ирина Бартлетт.

Если родителям действительно нравится собственный проект, ребенок это поймет на подсознательном уровне. Можно знакомить детей с коллегами, приводить в офис или на предприятие, привлекать к участию в социальных проектах, рассказывать, как вы гордитесь достижениями компании. «Компанию, идею работы в ней и управления ею в будущем нужно "продавать"», — советует Светлана Анурова. Поэтому Альберт Суфияров «с пеленок воспитывал детей на личном примере, образе жизни». «Если отец становится авторитетом для ребенка, то он захочет во всем подражать родителю, даже в ведении бизнеса», — говорит основатель «Нева Милк».

Отношения с детьми должны быть дружественные: так же как и в бизнесе, в семье выстраиваются партнерские отношения. Во взаимодействии между двумя взрослыми людьми (даже если один из них родитель, а другой — ребенок) не должно быть вертикального подчинения. В семейном бизнесе родителю следует отказаться от позиции «я старший, я знаю лучше, а ты мне подчиняешься».

Конечно, не всегда бывает возможно настроить взаимоотношения без осечек. Например, Тарас Кожанов, бывший наследник, проработал вместе с отцом (которого он называет шефом) почти десять лет. Сейчас Кожанов-младший не участвует в делах семейного бизнеса. Пару лет назад он пытался понять свое место в компании, хотел обсудить перспективные идеи с отцом. Но попытки совместно определить направление дальнейшего развития привели к тому, что Тарас оказался вне компании. «Мы попытались какие-то вещи превратить в юридически значимые договоренности, но не смогли достигнуть соглашения в этом. А во время работы сложилось впечатление, будто я длительное время находился в состоянии идеалистического служения», — объясняет он. После этого Кожанов понял, что ему хочется заниматься в жизни абсолютно другим.

Во взаимоотношениях между поколениями часто встречается вечная проблема отцов и детей — неважно, говорим мы про бытовые вопросы или рабочие. Ведь ребенок, даже если он достиг сознательного возраста, в восприятии родителя иногда остается маленьким и неопытным. Поэтому при ведении совместного дела вероятность того, что будут проявляться несогласие и спорные профессиональные моменты, выше, чем в других ситуациях.

Но невозможно уволиться с должности родителя или ребёнка. Поэтому многое в этих взаимоотношениях зависит от психологической зрелости участников.

Конфликты неизбежны — это данность. «Успешные семейные бизнесы не те, где конфликтов нет, а те, где умеют их разрешать. Часто можно увидеть конфликты "отцы — дети", в 20% случаев встречаются и конфликты между сиблингами (и эти конфликты чаще всего заканчиваются уходом из компании одного из детей), а вот конфликтов "дядя — племянник" (и других диагональных) практически нет», — говорит эксперт Вероника Загиева, директор Talent Equity Institute, внутреннего исследовательского института компании Ward Howell.

В бизнесе очень часто встречаются моменты, когда старшие руководители могут упускать или не знать digital-инновации, подчеркивает бизнес-эксперт Ирина Бартлетт. По её словам, молодое поколение совершенно по-другому видит современную обстановку в мире и воспринимает ее более интуитивно, принимая наиболее верные решения. Поэтому в общении должна быть свобода коммуникации и возможность открыто выражать своё мнение.

Например, когда Павел Титов приходил в проект «Абрау-Дюрсо», отец позитивно воспринимал его сторонние навыки и взгляд молодого специалиста: «Борис Юрьевич — управленец хороший, но уже достаточно сформированный в своих привычках. Я в то время приходил достаточно свежим, с новыми скиллами, наработанными в международной банковской сфере. И команду собирал молодую. Понятно, может, у меня тогда ещё не до конца были сформулированы ценности управленческие, но был свежий взгляд, к которому прислушивались», — рассказывает предприниматель. В том числе благодаря этому «Абрау-Дюрсо» вернулась на позицию ведущего производителя вин России. В 2023 году было продано 57 млн бутылок — это на 5% больше, чем в 2022 году.

Поэтому основное, что должен понять родитель, — рабочее пространство предназначено для решения задач и построения успешного бизнеса. А семейные отношения должны выйти за рамки этого пространства. Между преемником и руководителем должна быть экологичная коммуникация — уважительная, но очень честная. Научиться прямо говорить правду нужно как родителям, так и детям, если они работают в одном пространстве.

Чтобы передать дело следующему поколению, важны не только здоровые взаимоотношения в семье, но и юридическая подкованность. Как составить завещание, создать наследственный фонд и что делать, если наследник несовершеннолетний, — читайте в другой части проекта.