Бесконечная пахота против дзена: как устроена азиатская корпоративная культура

Противоречие, которое сложно не заметить: от культуры чайной церемонии — к культуре бессонных ночей в офисе; от молчания в саду камней — к немому подчинению начальству. Буддизм учит избавляться от страданий и следовать пути внутреннего пробуждения. Конфуцианство ценит уважение, порядок и гармонию. Однако в азиатских офисах эти принципы трансформировались в нечто совершенно иное. Уважение стало безоговорочным подчинением, гармония — страхом даже возразить, а личный путь всегда подчинен интересам группы.

И чем успешнее становится регион APAC на мировой арене, тем громче хочется спросить: почему корпоративная Азия так далека от своих духовных корней?

В азиатских офисах начальник — почти неприкасаемая фигура. Особенно это заметно в Японии. Здесь, например, никто не уходит домой до того, как уйдет руководитель. Высказать несогласие с его решением считается противозаконным нарушением корпоративной этики. Я наблюдала это, работая в Rakuten Viber, когда заведомо провальные решения высокого руководителя в японском офисе никто даже не пытался оспорить: менеджеры молча кивали, потом безропотно шли делать и теряли миллионы, заранее зная результат. Никто не приносит цифры на совещание, как в Америке, чтобы убедить руководителя, что он неправ.

В японской системе lifetime employment сотрудник традиционно привязывается к компании на десятилетия, а смена работы воспринимается как предательство. Иерархия закрепляется буквально со вступительного собеседования — даже форма кивка и уровень поклона имеют значение.

В Китае конфуцианство легло в основу системы жесткой иерархии, особенно заметной в государственных и полугосударственных структурах. Здесь важно сохранить лицо (mianzi) — общественную репутацию, которую легко потерять, если ты критикуешь руководство или «высовываешься».

В Южной Корее действует культура hoesa, где каждое слово босса — закон. В Samsung или Hyundai подчиненный обязан сопровождать руководителя даже на ужин и не имеет права первым выйти из-за стола. Начальнику не противоречат публично, а на собрании подчиненные не высказывают возражений. Максимум, что они могут себе позволить, — это предложить «переосмыслить» план, но только через неформальные каналы позже. Для молодого специалиста проблема в том, что им может «помыкать» не только прямой начальник, но и все старшие коллеги — когда люди знакомятся, они называют не только свое имя, но и возраст, чтобы сразу была понятна иерархия.

Сингапур, где я работала с азиатскими командами, — более гибкий пример. Здесь сочетаются британское колониальное наследие, китайская деловая культура и современные западные стандарты. Иерархия присутствует, но при этом активно внедряется культура меритократии и эффективности. В сингапурских компаниях чаще можно увидеть многоуровневые команды, где молодые специалисты действительно влияют на продукт, особенно в финтехе и IT-секторе.

Это связано с тем, что в Сингапуре на executive-ролях работают большое количество экспатов или местные китайцы, как правило, из обеспеченных образованных семей, получившие западное образование, включая МВА, и являющиеся носителями уже другого культурного кода. Однако рядовые специалисты и младший менеджмент в Сингапуре обычно являются выходцами из Индонезии, Индии, Вьетнама, Таиланда и других азиатских стран и все еще сохраняют желание во что бы то ни стало «быть хорошим» перед лицом начальника. Я, как руководитель, столкнулась с опасной практикой замалчивания проблем и отсутствия обратной связи от подчиненных, когда они лучше меня разбираются в вопросе. Поскольку босса не хочется расстраивать и перечить ему тоже не принято, часто важные моменты сотрудники сознательно упускают, не выводят на первый план, недоговаривают важные детали, все это превращается в мину замедленного действия.

В Японии существует термин karoshi — «смерть от переутомления на работе». Это не метафора. В 2015 году трагически погибла Мацури Такахаси — сотрудница рекламного гиганта Dentsu, которая работала по 100 часов в месяц сверх нормы. Эта история вызвала общественный резонанс и обещания корпоративных реформ, но реальные изменения оказались минимальными.

В Китае массово критикуемая, но широко распространенная практика 996 (работа с девяти до девяти шесть дней в неделю) стала символом корпоративного давления. Глава Alibaba Джек Ма однажды назвал ее «благословением», вызвав этим бурю общественного негодования. Тем не менее для миллионов айтишников, особенно в Шэньчжэне или Ханчжоу, 996 — суровая реальность.

Южнокорейский аналог — это культура balli balli (все должно быть быстро). Работать медленно — значит проявить неуважение. От сотрудников ожидается сверхэффективность и готовность к переработкам, причем все это еще сопровождается невысокими зарплатами. А для женщин — это еще и постоянное мучительное балансирование между работой в офисе и традиционной ролью жены и матери дома, что в реальности невозможно осуществить: в корейских детских садах мест нет, няни очень дороги, а зарплаты низкие. Именно поэтому в Южной Корее самая низкая в мире рождаемость — 0,7 ребенка на женщину. Семьи просто не могут себе позволить детей.

Ко всему этому еще нужно добавить то, что критика сотрудников, особенно в Корее и Китае, часто доносится начальниками в агрессивной манере, иногда в самой уничижительной форме. То, что в США и Европе сразу же стало бы комплаенс-кейсом, тут воспринимается как данность, как право мастера наказывать нерадивого ученика. Хорошо, что хоть не палкой.

В Южной Корее корпоративные ужины hoesik — обязательный элемент карьеры. Отказаться — почти как саботировать работу. Вечером — выпивка, часто до потери ориентации и глубокой ночи, утром, к восьми-девяти часам, — снова в офис. Это не просто пьянка, а способ выпустить стресс и укрепить корпоративные связи.

Я знаю пример, когда талантливый дизайнер, британский экспат, работавший в Сеуле в LG, был вынужден покинуть компанию практически сразу после прихода туда, потому что он... не пил! Поскольку его довольно агрессивно заставляли регулярно пьянствовать с начальником и коллегами, он несколько раз пытался корректно обсудить эту ситуацию, но его просто попросили уйти. Интересно, что на собеседовании никто этот вопрос не поднимал — видимо, толерантность к алкоголю должна быть у кандидата по дефолту.

К корпоративному пьянству привлекают и женщин, никого не волнует, что у них дома семья и дети. Также на этих ужинах до сих пор соблюдаются многочисленные странные ритуалы: например, подчиненный, поднимая бокал со спиртным, должен закрывать второй рукой рот, чтобы начальник не увидел.

В Японии аналогичная «алкогольная» практика — nomikai. Формально это необязательно, но игнорирование таких встреч грозит социальной изоляцией, особенно для новичков. Пить с начальником — это часть карьерного пути.

Буддизм учит внутреннему балансу, но офисы в Токио, Пекине или Сеуле пока редко напоминают храмы — скорее тренировочные лагеря для выживания в иерархии. Однако корпоративная Азия начинает меняться. Зумеры, основная рабочая сила следующих десятилетий, не готовы жертвовать своими здоровьем и жизнью ради корпораций. Молодые сотрудники требуют гибкости, прозрачности, горизонтальных структур и настоящего смысла в работе. Во многих компаниях в ответ на этот запрос уже появляются wellbeing-политики, психотерапевты и ограничения на рабочие чаты в нерабочее время.

В Японии все чаще обсуждается введение четырехдневной рабочей недели. В Южной Корее на уровне законодательства обсуждаются ограничения на вечерние корпоративные мероприятия. В Китае выросло целое движение среди молодежи под лозунгом 躺平 (tang ping, «лежать ровно») — отказ от гонки за карьерой в пользу спокойной, минималистичной жизни.

Огромное влияние на корпкультуру оказывает и технологический фактор. Азия — мировой лидер в роботизации и внедрении ИИ в офисные процессы. В Китае активно развиваются корпоративные экосистемы, где сотрудники взаимодействуют с цифровыми ассистентами, системами аналитики поведения и персонализированными обучающими платформами. Компании вроде Huawei или Alibaba используют ИИ для оптимизации графиков, отслеживания продуктивности и даже оценки «мотивации» персонала к работе в реальном времени.

В Японии, стране с самым старым населением в мире (30% населения страны старше 65 лет), что остро ощущается и в оргструктурах компаний, ИИ и роботы становятся частью повседневности. Уже сейчас в офисах крупных корпораций работают роботы-секретари, а в производстве — автоматизированные команды без человеческого участия.

В Сингапуре правительство активно инвестирует в развитие ИИ-стартапов и интеграцию нейросетей в рабочие процессы. Там это не просто тренд, а государственная стратегия. Уже сейчас создаются офисы без бумажного документооборота, с цифровыми ассистентами и автоматическим распределением задач.

Корпоративная культура Азии вступает в фазу большой трансформации — скоро ее будут формировать молодое поколение и искусственный интеллект. А они будут делать это с ориентацией на здравый смысл и конкретный измеримый результат для бизнеса, а не на слепое поклонение иерархии. И вот тогда дзен вернется в офис.