Рынок на кончиках пальцев: как сохранить и улучшить позиции бизнеса в условиях турбулентности

Когда кругом сплошная неопределенность, руководить бизнесом приходится «по приборам»: постоянно менять решения, основываясь на новых данных, быть максимально гибким. Михаил Ярцев, директор по стратегическому маркетингу торговой сети «Пятерочка», рассказал, как ему удается справляться с этой задачей.
Рынок на кончиках пальцев: как сохранить и улучшить позиции бизнеса в условиях турбулентности
«Правила жизни»

Михаил Ярцев занимает должность директора по стратегическому маркетингу в торговой сети «Пятёрочка» с 2019 года. На время его работы в сети пришлись сложные события в России и в мире. При этом под его руководством в 2021 году сеть прошла успешное репозиционирование, обновив концепцию и удерживая позицию любимого бренда россиян среди магазинов «у дома». Однако почивать на лаврах не довелось — 2022 год подбросил новых вызовов: главным снова стал запрос на низкие цены, крупные международные поставщики прекратили инвестировать в совместные рекламные кампании, а процессинг программы лояльности в какой-то момент отключился. Однако у «Пятёрочки» получилось не только выстоять, но и улучшить свои позиции и даже запланировать выход на совершенно новый рынок. Как именно — мы узнали у самого Михаила.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Рецидив травмы и новая гибкость

— «Пятёрочка» со своими 19 тысячами магазинов в России, по сути, один из важнейших факторов, влияющих на психологическое состояние людей. Они смотрят на наличие товаров, на цены, сравнивают с тем, что было вчера, и решают, паниковать им или нет. Как вы справляетесь с такой ответственностью?

— Да, людям очень важно видеть, что товары по низким ценам есть каждый день. Мы уже давно поняли, что стратегия компании не высечена в камне — она может и должна меняться. Мы должны быть гибкими. Раньше стратегия заключалась в создании большей ценности: «Пятёрочка», продавая продукты за те же деньги, что и все, оказывала больше сервиса в магазинах. Но в одночасье произошел, выражаясь медицинским термином, рецидив травмы. Мы только пережили пандемию, люди успокоились... и снова на первое место вышли низкие цены.

Так что мы очень вдумчиво поправили концепт магазина. Нам важно оставаться эффективными с точки зрения бизнеса, нести меньше затрат, важно наличие товара на полке и его максимально низкая стоимость. Мы отказались от многого, и нам удалось снизить цены на 1,5 тысячи товаров — это более 25% ассортимента в магазине.

— Был ли какой-то особенно запомнившийся момент в прошлом году?

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

— 6 марта стало для нас «черным воскресеньем»: начались технические сбои в процессинге нашей программы лояльности из-за проблем на стороне вендора. А на программе лояльности во многом строился наш успех. Можете представить масштаб: в системе зарегистрировано более 100 миллионов клиентов, активных — около 40 миллионов.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

В рекордные сроки, за три с половиной месяца, мы с российским вендором смогли с нуля создать новый процессинг лояльности, и в июле уже начали ее масштабировать. Сейчас мы добились того, что 79% товарооборота проходит при использовании карт лояльности, что почти на уровне предыдущей программы. У нас огромные планы по развитию функционала. Все эти сложности нас закалили: мы стали гораздо более гибкими, появилось множество новых механик взаимодействия с клиентом.

— Что совершенно новое пришлось освоить за прошлый год?

— Крупные поставщики отказались от инвестиций в маркетинг, а промо-активности очень сильно мотивируют людей выбирать конкретный магазин. Так что нам пришлось делать стимулирующие акции самостоятельно. Одна из таких акций — «Товар дня» с глубокой скидкой 70% в каждом из 19 тысяч магазинов. В некоторых магазинах товары раскупали в первые минуты работы.

Кроме того, с рынка ушли международные лицензиаты, и программы вроде «Бравлов», «Троллей» и других мультипликационных персонажей стали нам недоступны. Нам пришлось на лету перестраивать весь календарь наших активаций. Мы извлекли урок и в этом году будем использовать собственные разработки.

— Вам пришлось поменять и способы общения с потребителями. Как сейчас строится коммуникация?

— Мы стали делать меньше общих рекламных кампаний, стали больше рассказывать о промо (70% коммуникаций) и увеличили долю ТВ на 10%. А еще активно развивали персональное взаимодействие с клиентом: отправили более одного миллиарда персональных предложений, на которые среагировал каждый третий клиент, — и это очень крутая конверсия. Но в то же время мы не отказались от высокого сервиса, от ESG-повестки (Environmental, Social, Governance and Prosperity — «экологическое, социальное и корпоративное управление»).

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Из-за потери Google Ads и инстаграма («социальная сеть является программным продуктом Meta — организация признана экстремистской и запрещена на территории РФ») мы стали в моменте дороже привлекать клиента, но постепенно исправили ситуацию, найдя альтернативы. Инстаграм («социальная сеть является программным продуктом Meta — организация признана экстремистской и запрещена на территории РФ»), кстати, оказался очень раздутым каналом и очень трудоемким с точки зрения затрат на вовлечение. А Telegram, наоборот, стал большим открытием с точки зрения как набора аудитории (мы очень быстро собрали 300 тысяч подписчиков), так и вовлеченности — она в разы выше. Мы нашли подход к аудитории Telegram, используем этот канал как формат «скидка в кармане» и видим крутой результат. К слову, за 2022 год наш канал вошел в топ-5 Telegram-каналов по просмотрам, и мы там единственные представители ретейла.

— А что касается TikTok (TikTok запретил публикацию нового контента в России, а также прямые трансляции в начале марта 2022 года. Прим. ред.) — ему нашли замену? У вас же там было очень много активностей.

— TikTok мы использовали и как перформанс- инструмент (перформанс- маркетинг — стратегия продвижения для достижения измеримых финансовых результатов за короткий промежуток времени. — Прим. ред.), и как вовлекающий медиаканал (челленджи с блогерами). Потеря «TikTok- перформанса» прошла безболезненно, но того уровня вовлечения аудитории и вирусности контента в рамках имиджевых активаций сейчас действительно сложно достичь. Есть аналог — «ВК Клипы», но у них свои особенности, мы пока с ними разбираемся.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Все меньше пакетов, все больше смыслов

— Если говорить о потребительских привычках, люди становятся более экосознательными в последние годы, как вам кажется?

— Тренд определенно есть — например, пластиковых пакетов в чеках стало на 1,3% меньше (при растущем трафике) в 2022 году в сравнении с предыдущим. А это немало — почти 50 миллионов пакетов. Кроме того, мы видим рост вовлеченности людей в наши ESG-проекты (проекты по экологическому, социальному и корпоративному управлению, направленные на заботу о природе, работниках и прозрачном ведении бизнеса. — Прим. ред.). Раньше в направлении ESG у нас было много совместных активностей с поставщиками, крупными брендами-производителями. Они ушли, но мы продолжаем самостоятельно делать то, что можем.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Видим рост интереса к сбору вторсырья — батареек, пластиковой тары. В 2022 году мы запустили второй эко-центр в Санкт-Петербурге. Первый был открыт еще в 2021 году в Екатеринбурге. Мы проводим там обучение, мастер-классы. Результаты впечатляющие: за это время более десяти тысяч человек посетили более 70 различных мероприятий и более 25 тонн сырья было передано на переработку.

Трудные времена показывают, насколько искренне компания верит в то, что делает. Мы, обсуждая оптимизацию затрат еще весной прошлого года, договорились, что продолжим развивать блок ESG.

— Какие еще проекты, помимо экологических, компания продолжает реализовывать?

— Мы, как часть Х5 Group, ведем осознанную работу с ESG уже несколько лет. Внутреннее название этого направления — «Забота о сообществе». У нас уже давно действуют известные проекты «Островок безопасности» (совместно с отрядом «ЛизаАлерт» и «Центром поиска пропавших людей»), «Корзина доброты», «Центры местных сообществ» и другие проекты. Летом прошлого года мы запустили пилотный проект фудшеринга.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

И все эти проекты по-настоящему востребованны. У людей сейчас есть необходимость объединяться в сообщества. Например, проект по сбору ненужных книг: в двух городах на базе 20 магазинов мы собрали за полгода 14,5 тысячи книг. И них около 2,3 тысячи книг было передано в библиотеки, а экземпляры в плохом состоянии пошли на переработку, в итоге вышло около четырех тонн вторсырья.

— Что скажете о молодежи: чем зумеры отличаются от старшего поколения? Какие у них потребительские привычки?

— Основное ядро нашей сети — это два крайних макросегмента покупателей (всего их у нас семь). «Экономная молодежь» (20%) и «Старшее поколение» (21%). Их интересно сравнивать. Понятно, что молодежь больше пользуется цифровыми сервисами, кассами самообслуживания. Но их объединяет, например, привязанность к конкретному магазину, они считают его «родным».

Для старших важна вежливость и отзывчивость персонала, для молодых людей — скорость обслуживания и наличие отдельных категорий товаров. У зумеров сильная гражданская активность, высокая ответственность. Но сохраняется влияние лидеров мнений. Если инфлюенсеры хорошо передают смысл бренда, аудитория его подхватывает.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Например, по новогодней аналитике видно, что молодежь вместо дорогих консервированных ананасов начала покупать «Красную цену», а старшее поколение как покупало палочки VICI, так и покупает, только 250- граммовую упаковку вместо 500 граммов. Этот паттерн виден и в других категориях. Для зумеров на первые позиции выходит цена и ценность. Важно, что хочет сказать бренд, а не то, как он выглядит. Для понимания, что я имею в виду: когда дело касается одежды, лояльность к бренду — одна из последних вещей, о которых они думают. То же самое и в других сферах. Поэтому это большой шанс для наших собственных торговых марок. Можно доносить новые смыслы через упаковку, через содержание. Успех уже заметен: некоторые наши бренды (Fish House, Global Village) по знанию уже выше, чем другие марки.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

А как, кстати, покупатели относятся к собственным торговым маркам (СТМ)? Сейчас все говорят о перспективах этого направления.

— Очень позитивно: гости голосуют за них рублем. Наши СТМ сейчас занимают почти четверть товарооборота, и на нашем рынке это невероятные цифры, так как история развития СТМ у нас пока не такая длинная, поэтому в каком-то смысле мы являемся трендсеттерами. И результаты очень вдохновляют. Делать качественные продукты по низкой цене невероятно сложно. Мы много сил тратим на создание рецептуры, на технологии. Но мы видим, что это все не зря: на последней премии «Гарантия качества» мы собрали треть всех наград: 66 золотых, 30 серебряных медалей и пять «мясных "Оскаров". Это результат многолетней работы и постоянного сбора обратной связи. Останавливаться мы не намерены — в некоторых категориях уже на равных конкурируем с федеральными брендами и даже превосходим их. В условиях перераспределения сил на FMCG-рынке и потребительского тренда на экономию сейчас удачное время для этого.

— А насколько заметно стремление к экономии у покупателей?

— Важный показатель — количество магазинов, которые люди посещают за месяц. За год это число увеличилось с 5,4 до 5,9. Около 73% людей знают цены на большинство товаров, 25% знают точные цены на приобретаемые товары в нашей сети. То есть они доверяют компании, потому что у нас доступные цены, так что наша стратегия низких цен подтверждает свою эффективность.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Еще интересное наблюдение — люди не экономят на своих питомцах. Эта категория приросла сильнее всего за год. А еще — каждый 15-й клиент покупает в «Пятёрочке» горячий кофе, это очень крутой результат. Мы становимся магазином, который предоставляет элементы HoReCa.

«Надо всегда иметь план Б»

— Как лично вы справляетесь с вызовами? Чем поддерживаете себя и сотрудников?

— Пожалуй, то, что позволяет мне бежать дальше, — это умение прогнозировать, моделировать различные сценарии, откатывать назад и делать выводы из полученного опыта. Во времена ковида мы говорили, что очень важно общаться. Это осталось. Возможность поговорить не только на рабочие темы важна во времена информационной схватки. Я стараюсь держать команду в курсе всего, что происходит с бизнесом, быть доступным, не уходить в себя.

— Говорят, мы сейчас все живем в учебнике истории. О чем будет ваша глава, если вы будете писать книгу об этом времени?

— Мы пока в незавершенной фазе, делать выводы рано. Но, пожалуй, самая главная мысль — надо всегда иметь план Б. Я как-то играл в бизнес-игру, и мне досталась роль метеоролога. Я сначала расстроился: кто-то был архитектором, кто-то инженером, а моя роль была в том, чтобы раз в пять минут приходить и говорить, что надвигается буря. Вероятность бури была низка, но я убедил команду построить укрепленные сваи в цеху. Рука игрока, играющего роль директора, из колоды в 100 с лишним карт вытащила карту с плохими метеоусловиями. Но наши инвестиции в укрепления помогли нам удержаться на плаву. Поэтому нужно всегда даже маловероятные события учитывать и быть к ним подготовленным.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Спасительная клиентоориентированность

— «Пятёрочка» планирует в первом квартале этого года выход на Дальний Восток. Там нет федеральных сетей, для вас это некая terra incognita. На что вы опирались в изучении рынка? К чему вы там готовитесь?

— Это очень специфичный и сложный рынок. Мы много времени уделили его анализу. Люди здесь ценят свой край, его красоту, локальные бренды. Огромные дистанции влияют на логистику и всю экономику бизнеса, есть определенные предпочтения в части азиатских продуктов. Кроме того, коллеги, развиваясь в своей среде, смогли создать высокие стандарты качества по сервису. Рынок имеет преимущества относительно всей России в целом. Большую роль играют форматы супермаркетов и гипермаркетов, есть крупные жесткие дискаунтеры. А вот ниша мягких дискаунтеров или «магазинов у дома» пока не занята.

РЕКЛАМА – ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ

Мы видим потребность людей в низких ценах, в доступности и в широком ассортименте, который не представлен на рынке. И в этом наша возможность. В целом наше продвижение на восток — это реализация долгосрочной стратегии развития. В 2021 году мы вышли в Иркутск, теперь готовимся к выходу в ДФО.

— Как вообще планировать в условиях полной неопределенности?

Мы стараемся сохранять близость с клиентом: как с потребителями, так и с партнерами — поставщиками, контрагентами, сотрудниками компании. Ставя на первое место своего клиента, вы чувствуете рынок «на кончиках пальцев» и можете быстро принимать решения и адаптироваться. Причем эти решения порой непопулярные. Не у каждого менеджера хватает уверенности включить ручное управление в тот момент, когда отлаженные машинные алгоритмы дают сбой из-за новых данных. Но клиентоориентированный бизнес — это не просто красивые слова, а реальная стратегия, которая спасает в шторм.